Без лидера в руководстве компания никогда не станет лидером на рынке. Поэтому для лидеров бизнеса актуальны вопросы: как формировать команду и из кого. Решение этой задачи зависит от целей и условий компании. Один из способов – привлечение людей, работающих на лидерских позициях в других организациях. Перекупать сотрудников лидирующих компаний есть смысл только, когда целью организации является достижение лидерства или захват доли рынка у лидера.
В таких условиях у компании нет времени на развитие лидеров среди своего персонала. Но этот метод требует больших затрат на поиск, бонусы и компенсационный пакет этим сотрудникам. Кандидаты, имеющие опыт работы в известных компаниях, имеют ожидания выше своих коллег с равным уровнем компетенций. А их лояльность проигрывает лояльности сотрудников, карьера которых выросла в вашей компании.
Это не означает, что специалиста, пришедшего из крупной корпорации можно мотивировать только деньгами. Намного важнее задуматься над тем, что может заставить специалиста покинуть прежнюю работу и перейти в меньшую по размеру или менее известную. Работодателю следует предложить соискателю то, что заинтересует его больше, чем стабильность компании лидера. Тогда и вопрос о лояльности сотрудника решится.
Схема «большие деньги – большой интерес к работе» работать не будет. Если вам попался специалист, который пойдет к вам работать только из-за денег, то его также в скором времени перекупят и у вас. Со временем зарплата у таких специалистов перестает быть фактором мотивации, уступая место другим факторам.
Зарплата может оказать демотивирующее действие, если ее размер неконкурентоспособен, но мотивировать она не может. Самым эффективным методом привлечения сотрудников является решение амбициозных задач сотрудников, предоставление роста их ответственности и компетенций.
Вопрос можно поставить так: в чем смысл для сотрудника в перемене места работы из крупной организации в мелкую или из западной в российскую или украинскую? Нужно уметь продавать вакансию. Компания, которая стремится к лидерству на рынке, обязательно обратит навыки специалиста в пользу для бизнеса и даст ему подходящее направление работы. Нередки ситуации, когда сотрудник работает в успешной компании, но находится на вторых позициях. Многие из них будут рады перейти в компанию поменьше, но на первые позиции. Работодатель должен понимать, что сотрудник с таким опытом будет согласен только на должность уровнем выше.
Другим важным фактором является возможность реализации своих возможностей. Обычно в крупных организациях все процессы регламентированы, и сотрудники имеют небольшое пространство для принятия решений. Многих привлечет перспектива участия в построении стратегии и вывода компании на лидирующие позиции. Если человек меняет место работы по этой причине, то он способен дать компании то, что не смогут другие: волю к победе, дух лидерства, желание достигать недостижимые цели.
Ошибочно считать, что привлеченный сотрудник многократно увеличит ваши бизнес-показатели. Наоборот, при неправильном подходе к процедурам адаптации и оценки новых сотрудников их приход способен навредить бизнесу. В современных компаниях лидерах принят западный стиль управления, и специалист, перешедший в другую организацию, может быть дезориентирован. Поэтому результативность нового руководителя зависит и от особенности мышления коллектива, корпоративной культуры компании.
Заранее следует обдумать, какая роль будет отведена новому сотруднику в команде. Бывает, что платят большие суммы денег за бренд компании, из которой специалист приходит, а не за его компетенции и результат работы. Такие сотрудники стремятся к развитию, решению нестандартных задач, возможности принятия стратегических решений. Поэтому, если он понимает, что он принят в компанию из-за бренда, и ему не придется решать конкретные задачи, то он не останется в этой компании надолго. Управленца из успешной компании стоит принимать на работу только, если компания готова следовать за ним, доверять и делегировать ему полномочия полностью, насколько это нужно для его работы.
Следующим важным вопросом является готовность компании двигаться вперед к развитию бизнеса. Если серьезных изменений и шагов к лидерству не планируется, а работа будет происходить в привычном режиме, то принятие такого специалиста будет тратой времени и денег.
Иногда случается, что компания объявляет о своем намерении выйти в лидеры, а в скором времени исчезает. Например, бывает, что за словами руководителей ничего серьезного не стоит, либо стоят их личные цели. Новый сотрудник увидит положение дел и потеряет интерес к работе в этой организации. Компания тоже потеряет время и деньги, а еще и репутацию на рынке и среди персонала.
Для любой компании репутация на рынке имеет большое значение. Кандидат может закрыть глаза на размер компании, но никогда не простит пренебрежительное отношение к своим сотрудникам или невыгодные условия работы. И если руководитель сам видит такие негативные особенности компании, то специалисты, работающие в ней, знают о них намного больше, чем он думает.
Даже если привлечение высококвалифицированного специалиста прошло успешно, то расслабляться рано. Наоборот – еще предстоит работа с данным сотрудником. Эффект от его прихода в компанию зависит от деятельности руководства. Часто руководители не различают компетенции менеджера и компетенции специалиста. Человек может быть уникальным и высококвалифицированным, но плохим управленцем. Например, ему может не хватать самодисциплины для решения ежедневных вопросов. Какой из человека менеджер, если он выполняет каждое действие с оглядкой на руководство? Такие назначения приводят к неутешительным результатам: организация теряет специалиста, не получив менеджера, расходует средства без отдачи, оплачивает компетенции, которые так и остаются у сотрудника.
Без процедуры адаптации новый сотрудник не задержится надолго в компании, может стать источником нестабильности и больших неприятностей для организации. В общем, пришедший специалист должен пройти от трех до десяти этапов адаптации. Рассмотрим некоторые из них. На первом этапе происходит оценка личных качеств, анализ его ожиданий и возможностей, прогноз его лояльности.
Следующим этапом идет ознакомление человека с должностью, подчиненными и начальниками. Внимание уделяется условиям работы и требованиям к сотруднику. Затем, после установления межличностных отношений с коллегами формируется представление о культуре компании и ее специфике. На заключительном этапе сотрудник чувствует себя полноправным членом команды и начинает полноценно работать. После этого уже сложно изменить отношение специалиста к своему месту работы и компании. Поэтому руководитель должен контролировать процесс адаптации сотрудника.
Успешные компании не ограничиваются привлечением специалистов из других организаций. Они совмещают его с подготовкой своих кадров по карьерной лестнице.
Многие из своих сотрудников дорастают до передовых позиций и становятся теми, кто определяет философию и стратегию компании.
Если у компании нет возможности привлекать специалистов лидирующих компаний, то выходом послужит вертикальная ротация своих сотрудников, это имеет свои преимущества.