Введение системы мотивации положительно влияет на дальнейшее развитие компании. В процессе внедрения и применения системы мотивации встречается ряд ошибок, которые совершают большинство организаций различных видов деятельности и размеров. Есть компании, где система мотивации отлажена, сотрудникам выплачиваются премии, проводятся корпоративные мероприятия и программы поощрения.
Но лояльности персонала все равно нет либо наоборот происходит демотивация сотрудников и организация несет финансовые потери. Причиной этого являются ошибки в области материального стимулирования сотрудников. Приведем несколько примеров. Даем стимул за то, не знаю что… Многие руководители дают сотруднику премию или оплачивают отпуск, но не отмечают конкретные его заслуги, за которые он получает это вознаграждение.
Некоторые компании выплачивают премии только потому, что премии должны выплачиваться. Такими действиями руководство расслабляет персонал и происходит демотивация. Данные ситуации характерны компаниям, которые держат сотрудников на «голодном пайке», иногда им выдаются премии с барского плеча. Сотрудники счастливы, но не могут объяснить почему. Проблема: если работнику не говорят, за что ему дают премию, то, что руководитель хочет стимулировать? У каждого сотрудника много разных обязанностей. Он не знает, что для организации важно на этот момент, на что ему нужно приложить больше усилий в этом месяце или квартале. Сотрудник не поймет, за какую деятельность ценит его начальник, и какую пользу он принес компании. Поэтому премии без причины персонал воспринимает не как мотивацию, а как должное.
Например, работник компании получил премию за то, что кроме выполнения своих обязанностей, он консультировал другие подразделения. В обязанности его должности такие консультации не входили. Но так как у сотрудника был запас знаний, навыков и компетенций, он помогал работе остальных отделов. Руководитель знал, что он выдает премию за выполнение этих дополнительных функций, но подчиненному об этом не сказал. Сотрудник посчитал, что премию ему дали за отличное выполнение обязанностей своей должности и через некоторое время поднял вопрос о вознаграждении за дополнительные консультации.
Руководитель был удивлен, так как он знал, что за эти дополнительные консультации он ему премию выдал. Получилось так, что деньги, полученные за его заслуги в консультировании, не вдохновили его на продолжение этой дополнительной работы. А спустя этот отрезок времени, несколько месяцев, руководитель уже не мог подойти к подчиненному и сказать: «А помнишь ту премию, она и была за то, что ты дополнительно консультировал отделы». И руководитель оказался перед выбором: снова поощрять сотрудника за эту же внеплановую работу или оставить сотрудника в демотивированном состоянии.
Мотивация персонала является сильным инструментом для достижения целей организации, так как руководители мотивируют подчиненных за действия, которые помогают достичь выполнения планов организации и поставленных целей. Поэтому очень важно, чтобы сотрудники знали, за что именно их благодарит и ценит компания.
Ото всех по возможности и всем по потребности…
Эта ошибка близка к предыдущей. Есть компании, которые не делают индивидуальную оценку деятельности персонала. Они ставят цель всем подразделениям, а в случае успешного завершения планов, стимулируют отдел целиком, а распределяет этот фонд руководитель подразделения на свое усмотрение. Аргументируется такая политика тем, что руководителю лучше известно, кто приложил больше усилий для достижения цели, поэтому он лучше произведет распределение вознаграждения среди подчиненных. С одной стороны это разумно, но с другой – руководитель получает возможность манипулирования и превышения полномочий. Допустим, ему удастся распределять премии справедливо, но все равно у кого-нибудь из подчиненных будут появляться мысли, что его недооценили и обделили. Так случается из-за отсутствия прописанных правил оценки деятельности персонала. Индивидуальная оценка сотрудников должна основываться на объективных показателях, выраженных в цифрах или подтверждаться документально.
При распределении премий начальниками подразделений встречаются ситуации, когда они выдают премии по своему усмотрению. Могут ввести штрафные санкции. Складываются условия, в которых подчиненные не могут определить, какое вознаграждение или штраф будет возложен на них в этом месяце, а на решение руководителя повлиять не могут. Такая ситуация характерна и для производственных и для торговых компаний.
Если нет связи системы мотивации с персональной оценкой деятельности сотрудников, то может произойти демотивация, манипулирование и упорное сопротивление руководителей при смене метода оценки на более объективную систему. Вследствие этого внедряемая система мотивации должна обеспечивать вознаграждение каждого сотрудника по его собственным достижениям и заслугам.
Мотивация время от времени…
Многие организации постоянно изменяют систему мотивации, т.е. систему премирования. Это связано с изменениями планов и целей компании. А как чувствует себя сотрудник в этой компании, показатели оценки эффективности работы и размеры поощрения которого меняются несколько раз в год. Он только настроится на определенные правила, начинает выполнять поставленные задачи, делает все для приближения к нужным показателям и вдруг узнает, что правила то поменялись, и работа его будет оценена по новым критериям. Еще несколько таких перемен и он махнет рукой на все системы мотивации.
Например, в торговой компании за полтора года система мотивации персонала поменялась три раза. После проведения анкетирования выяснилось, что сотрудники считают, что система менялась около пяти или шести раз. Руководство организации отказывалось в это верить. Нужно обратить внимание, что большая часть зарплаты торгового персонала состоит из премиальной части, поэтому частые изменения стимулирования болезненно отразились на психологическом состоянии людей, и им показалось, будто бы она менялась чаще. Моральный климат в организации ухудшился, снизились продажи, и увеличилось число уволившихся сотрудников.
Семь раз отмерь – один отрежь…
Часто руководители начинают внедрять в своих компаниях самые лучшие системы мотивации, но к увеличению бюджета на мотивирование сотрудников морально не готовы. Именно морально, так как большинство компаний имеет для этого финансовые возможности. Передовые западные системы предполагают увеличения материальной части поощрения персонала. Нужно заметить, что большие затраты совсем не означают, что они не окупятся этой системой мотивирования. Наоборот, грамотная система мотивирования принесет компании гораздо больше прибыли и лояльности персонала, чем та, которая затрат не требует.
Ошибка в том, что руководство разрабатывает прогрессивную мотивационную систему, анонсирует о ее внедрении перед сотрудниками, а когда приходит время внедрения и требуются затраты на увеличение премиального фонда – дает задний ход. Если сотрудники знали о ходе внедрения системы или участвовали в этом внедрении, то отсрочка внедрения системы демотивирует сотрудников.
Ошибки в мотивации возникают при внедрении любой системы мотивации во всякой компании. Если бы можно было узнать заранее, какая система будет оптимальна для данной организации, то можно было бы обойти все препятствия. Но оптимальность системы мотивации стоит оценивать только после того, как она будет внедрена в организацию и проработает некоторое время.
Для снижения риска внедрения системы мотивации в этот процесс надо вовлекать все иерархические уровни организации.