Мотивация персонала на предприятии

Мотивация персонала на предприятии

В условиях кризиса руководителям организаций стоит задуматься о том, чтобы отказаться от экономии «на спичках» и заняться эффективным мотивированием своих сотрудников. Для многих предприятий в последние два года рыночные условия сильно изменились. Одни рынки кризис сузил, на других изменил правила игры.

Но все ли компании заранее позаботились, чтобы эти перемены отражались в системе мотивации персонала? Зачем нужно вносить изменения в систему мотивации? Во-первых, во многих компаниях сегодня значительно изменились бизнес-задачи. Значит, премиальные фонды также должны быть связаны с другими целевыми показателями.


Мы готовы предложить Вам различные системы мотивации персонала

Во-вторых, данные задачи должны выполняться с минимальными издержками. Поэтому, кроме достижения целей, акцент должен быть сделан и на выполнение бюджета. В-третьих, в условиях кризиса происходят значительные перемены в формуле мотивации персонала на предприятии: возникает необходимость удержания лучших сотрудников, вознаграждения за отличное выполнение задач, приносящих пользу компании, поддержания в коллективе боевого духа. И на это все нужно тратить значительно меньше средств, чем раньше.

Сначала поговорим о премиальном фонде. «Поздравим» компании, убравшие премии за хорошие результаты в работе и оставившие сотрудников на «голых» окладах. Таким образом, они лишили себя возможности влиять на результат их работы, показав, что с сегодняшнего дня задача работника – не попасть под сокращение, для чего основное требование – не совершать ошибок и особо «не высовываться».

Итак, первый эффект: посадив сотрудников на оклады, мы добиваемся пассивности коллектива. Если нет премий, то штрафы вполне могут быть. Директор по персоналу одной компании рассказал, как у них создана структура бизнес-процесса управления персоналом. С мотивацией – просто, сообщил он. Необходимо сократить ФОТ в этом месяце. Директор вызывает к себе замов и называет сумму штрафов, которую нужно распределить по подразделениям. За что? Был бы человек, а за что его можно оштрафовать, найдется… И приходится замам выкручиваться, ведь им же кроме штрафов, нужно с этими сотрудниками еще и планы выполнять. Кто-то сразу установил очередность, а кто-то продолжает искать крайнего и вешать на него всех собак. Естественно, что сотрудники об этом знают, понимают, что идет поиск тех, кто оплатит штрафной бюджет, и сидят, как мыши. С дисциплиной, конечно, проблем не стало. Все приходят на работу вовремя и стараются не создавать ситуаций, в которых могут возникать ошибки. В своих подразделениях прикрывают друг друга – главное, чтобы начальство не узнало. Каждый показатель воспринимается теперь, как повод для вычета зарплаты за невыполнение. Поэтому не стоит ждать, что кто-то начнет предлагать идеи и брать на себя дополнительные обязательства! Главное сейчас – спихнуть на кого-нибудь другого ответственность. А показатель текучести растет и растет.

Удивительно, как ловко некоторые руководители превращают хороший инструмент мотивации в инструмент демотивации. Казалось бы, выработаны и сбалансированы качественные KPI (ключевые показатели эффективности). Ставьте сложные, но реальные цели, поощряйте лучших, тех, кто далек от результата, прощайте – и вперед… Но нет! Ставят такие показатели, чтобы никто и пытаться не стал выполнять их, чтобы у всех руки опустились. Зато премию платить не надо и штраф можно вкатить – хорошо!

Вредные иллюзии

Жестко звучит. Но только от того, что приходится часто сталкиваться в последнее время с такими случаями. Иллюзия экономии в реальности оборачивается для компании реальными убытками.

Иллюзия: всех сокращают, на рынке должно быть много первоклассных специалистов, которые обязательно придут и станут с утра до ночи вкалывать практически бесплатно. Если так, то единственная и лучшая мотивация – факт наличия работы. Огорчим тех, кто думает, что это не так.

На самом деле, рынок труда стал наконец-то адекватным. Если раньше, при смене работы человек рассчитывал увеличить свой доход раза в два или хотя бы на половину, то сейчас он вполне удовлетворен прибавкой на 10-20%. Множество студентов даже не пытаются получить доход в $500, а работники сто раз подумают перед тем, как принять решение о переходе на другую работу. Их будет беспокоить в первую очередь не финансовая сторона, а надежность новой компании и понимание факта, что, будучи в новой компании «новичком», у них будет больше шансов в случае чего лишиться работы, по сравнению с теми, кто работает там давно.

Все эти факторы дают работодателям поле маневров, которое нужно грамотно использовать, чтобы и грамотных специалистов сохранить, и компанию переналадить.

Как это сделать? Прежде всего, работодателю нужно подумать о следующем:

1. Сегодня люди более терпимо относятся к временному понижению доходов при условии, что они поверят, что это только на время, что руководство компании предпринимает антикризисные меры, а не только сокращает ФОТ.

2. Осознавая то, что в компании наступил период трудностей, лояльным сотрудникам стоит подумать: чем могу помочь я, что можно придумать, чтобы исправить ситуацию? Важно, чтобы кто-то из руководителей выразил готовность услышать эти предложения! Будем ли мы поощрять ответственность или мы можем только хлыстом щелкать?

3. Рынок труда сегодня более адекватен, поэтому и с людьми легче договориться по поводу содержания работы. Сейчас самое время работать над процессами, изменить функционал, посчитать, что-то перенастроить, реструктуризировать… Сопротивление коллектива изначально будет меньше, так как всем ясно: чтобы быть успешным на новом рынке, нужно меняться. Только сотрудникам объясняйте, что и для чего вы делаете, привлекайте их. Они много знают о том, как идут в вашей компании процессы на нижних уровнях, о чем вы даже не догадываетесь.

Итак, что нужно сделать работодателям для повышения эффективности работы своих сотрудников? И чего ни в коем случае делать нельзя?

1. Не сокращать премии, если конечно они не выплачивались ни за что, без привязки к результату, в качестве составляющей оклада.

2. Определить задачи, показатели и назначать премии за достигнутые результаты.

3. Информировать коллектив сотрудников о ситуации организации на рынке в целом, и о том, какие действия предпринимаются руководством для борьбы с ситуацией.

4. Вовлекать персонал в перестройку внутренних процессов, добиваться результативности и эффективности этих процессов.

5. Сплачивать коллектив вокруг идеи борьбы с кризисом.