Каким образом измерить эффективность работы специалистов области управления человеческими ресурсами? Как понять, нужны ли менеджеры по персоналу компании? До конца 2008 года к результатам работы менеджеров по персоналу работодатели не предъявляли особо жестких требований.
Было достаточно информации о том, что работа с персоналом происходит, что-то делается, деньги на соцпакеты и корпоративы выделялись легко, сегодня же ощущаются параметры измерения эффективности деятельности этих специалистов.
В последние годы профессия менеджера по персоналу пользовалась растущим спросом среди работодателей. В прошлом году этот рост потерял свою устойчивость, как только практически все компании почувствовали на себе действие мирового экономического кризиса. HR-ы не приносили прямой прибыли, сначала им начали урезать зарплаты, затем совсем сокращать должность. Но сегодня ситуация вновь меняется – снова происходит набор профессионалов сферы управления персоналом.
HR-специалисты неоднородны в своей массе. В данной профессии работают и управленцы, и руководители каких-либо служб (например, развития персонала и службы обучения), и директора по персоналу, так и рядовые специалисты, занимающиеся непосредственно рекрутингом, наймом конкретных специалистов на работу, их адаптацией и оценкой. В период сокращения сокращали в первую очередь исполнителей, занимающихся подбором персонала, так как почти во всех компаниях произошло урезание программ по найму. В компаниях активно стали заниматься сокращением штата.
Подразделения компании по запросам и заявкам на соответствующих руководителей в компании обслуживают внутренние рекрутеры, работающие в ней. Они искали людей с необходимыми компетенциями, проводили с ними собеседования, осуществляли первичный отбор: на первом уровне отсеивался поток кандидатов, не соответствующих требованиям компании, подготавливалась презентация для руководителей специалистов, которые, по их мнению, соответствовали требованиям. Рекрутеры не принимают решений, они только производят первичный отбор, сокращая время, которое бы потратил руководитель, если бы производил подбор нужного человека самостоятельно. Нельзя сказать, что всех рекрутеров сократили. Скорее, просто никто не принимал их на работу.
Опытные профессионалы области HR, которые отвечали в целом за эффективность компании, занимались анализом процессов, которые происходили в компании, компетенции, имеющиеся в ней, анализировали, с кем можно расстаться безболезненно, т.е. занимались сокращением. Многие специалисты пересматривали системы компенсации, не только со стороны сокращения, но и с той, за что сотруднику платится заработная плата и премия. Рыночная ситуация переменилась, многие компенсационные программы перестали вдохновлять людей на результаты, необходимые компании. Тенденция к переменам в этих системах наметилась в конце прошлого года: компании осознали, что для достижения необходимых результатов, их нужно менять.
Работа относительно развития персонала в прошлом году продолжала проводиться. Примечательно то, что компании поделились на две группы: первая урезала средства на обучение полностью, вторая, наоборот, стала выбирать, каких знаний им не достаточно, чтобы добиваться успеха в новой рыночной ситуации, и стала активно обучать сотрудников – именно в таком развитии персонала скрыто много резервов.
Обучение – время и деньги, инвестируемые в будущее. Компаниям, которые в последние годы сильно урезались, будет непросто в этом году конкурировать с теми, которые оставили себе шанс на развитие. Это относится не только к обучению.
В предыдущем году шло активное сокращение маркетологов, конструкторов, которые обеспечивали выживание компании. Компании, которые поступали так недальновидно, сейчас настигают настоящие сложности, которые будут усугубляться по мере того, как другие компании начнут набирать скорость.
На рынке труда сейчас наблюдается активный всплеск: с ноября прошлого года стало появляться много вакансий. Компании набирают руководителей отделов, специалистов HR, людей, которые способны не только выполнить поставленную задачу, но и проанализировать функционал, структуру, рынок труда, предложить варианты оптимизации в компании, подобрать соответствующих людей под них, знают, как развивать их и формировать оплату труда. Компаниям нужны руководители, способные связать задачи компании и функцию управления персоналом.
Пришло время, когда HR-ам необходимо доказать свою полезность и нужность для бизнеса. Необходимо перестроить мышление, уходить от процессности к результативности и четкой изменяемости результатов работы. Когда HR-ы научатся разговаривать с руководителями компаний на языке результата, полезности бизнесу, то их путь станет таким же, как во всем мире, где HR – второй человек после директора компании, так как человеческий ресурс наиболее сложен в управлении.
Если HR-ы не докажут свою важность, останутся на уровне исполнителей, то они будут работать в тех рамках задач, которые отдаются для конкретного исполнения. Для компании это не хорошо: отсутствие системного грамотного решения в сфере управления персоналом приводит к тяжелым последствиям.
Руководителям же необходимо определить для себя стратегию развития бизнеса. В зависимости от стратегии бизнеса будет зависеть стратегия работы с персоналом. Когда определена стратегия развития бизнеса, эту стратегию нужно озвучить HR-у, директору отдела персонала, попросить его представить стратегию работы с персоналом, соответствующую и поддерживающую стратегию компании.
Основная ошибка, которую допускают работодатели, состоит в том, что специалист по управлению персоналом в компании не воспринимается в качестве топ-менеджера. Это, с одной стороны, вина самих HR-ов, а с другой стороны, существует общий стереотип, который нужно искоренять. Эффективность решений специалиста по управлению персоналом во многом зависит от того, как он понимает генеральную идею развития компании. На согласованности этих стратегий можно зарабатывать и экономить большие деньги.