Зарплата и ее размер являются одним из основных мотивирующих факторов сотрудников. Имеет значение и то, как она выплачивается. Различные схемы оплаты труда могут привлечь определенную категорию работников. Рассмотрим пример двух организаций, устанавливающих пластиковые окна. В одной принята фиксированная оплата труда, а во второй Safelite установлено вознаграждение за единицу установленного окна.
Эффективность рабочих в Safelite возросла на 44%. Частично это объяснялось самими поощрениями, а другая часть – привлечением лучших работников, которые предпочли работать в данной компании, потому что здесь они имели возможность зарабатывать больше, используя свои способности. Но дифференцированная оплата труда не всегда оправдана. Для этого компания должна обладать такой спецификой, которая делает эффективным дифференцированный подход.
Должна быть возможность легкого измерения продуктивности работы персонала, а его работа иметь объективную оценку. Во многих организациях сложно измерить результат работы, а зависимость усилий и окончательного продукта неоднозначна. Например, инженер работает день и ночь над разработкой нового продукта в конструкторском бюро, но может не получить нужный результат по объективным причинам. Но это не означает, что ему не нужно платить зарплату.
Дифференцированный подход оплаты труда является более эффективным в сравнении с унифицированной схемой, но применение его проблематично из-за сложного объективного оценивания результатов. Еще одной сложностью является то, что менеджер при оценке работы подчиненных по количественным показателям, закрывает глаза на другие аспекты выполнения работников своих обязанностей. Например, компания занимается страхованием жизни. Менеджер может решить выплачивать зарплату из расчета проданных полисов. Это повысит уровень продаж, но общая рентабельность может упасть, так как страхователи будут меньше внимания уделять состоянию здоровья человека, и страховые платежи увеличатся. Эта проблема называется многозадачностью: подчиненные направляют усилия на ту задачу, которая учитывается при выплате вознаграждения, остальные задачи будут выполняться в меньшем объеме. Таким примером является компромисс между количеством и качеством.
Как решить проблему многозадачности? Рассмотрим ситуации. Если работник выполняет задачу, которая оценивается с определенной степенью точности, то размер его зарплаты должен зависеть от конечного результата. Если у работника две задачи, результат одной определяется точно, а другой – нет, то размер зарплаты не должен сильно отличаться по обеим задачам.
Из двух задач, одна из которых точно измеряется, а вторая – нет, должны быть делегированы разным работникам, если это не приведет к дублированию.
Многозадачность решается также субъективным оцениванием результатов работы персонала. В этом случае работа подчиненного оценивается субъективными суждениями о проделанной работе. В этом случае нет определенных критериев оценки работников, поэтому они не будут закрывать глаза на качество продукции, которую производят, так как, если изъян будет замечен начальником, то оценка будет снижена. У субъективного оценивания есть свои недостатки. Подчиненные будут стремиться понравиться оценщику. Например, подчиненный может уделять много времени приготовления кофе своему начальнику, вместо того, чтобы повышать эффективность работы.
Организация Merck & Co., Inc. в 80-х годах прошлого века применяла дифференцированный подход к зарплате своих работников, занятых неполный рабочий день. Схема состояла в следующем.
Каждый вид работы количественно оценивался по сложности по специальной методике. В расчет шла не только работа, требующая специальных навыков и знаний, но и принятия решений работником, а также ответственность. На базе этих характеристик начислялись баллы, которые использовались при начислении зарплаты.
Для получения реальной зарплаты сотрудника, контрольная зарплата умножалась на относительный коэффициент, определяющийся на основании субъективных оценок менеджеров.
Менеджер оценивал работу каждого сотрудника по шкале от 1 до 5. Хорошая оценка увеличивала коэффициент, а плохая – снижала.
Работники компании были недовольны тем, как коэффициент производительности определяется. Приведем высказывания работников:
- опытным работникам менеджеры боятся ставить низкие оценки. Всем ставят четверку, а новичкам – тройку;
- супервизор не ставит пятерки, потому что ему их никогда не ставили;
- мертвый груз высасывает наши силы. Им ставят три с минусом, но никто их не выгоняет;
- стараться не смысла, оценка все равно будет примерно одинаковая у всех, и 5%-ое увеличение зарплаты, тоже как у всех. Это демотивирует;
- человек работает в компании 20 лет. За последние 15 лет ничего креативного он не сделал. Но тройки ему никогда не ставят;
- получается так, что 83% работников выполняют работу на уровне, превосходящем ожидания работодателя, но компания почему-то остается на среднем уровне среди своей отрасли.
Основной причиной претензий сотрудников является неэффективность системы оценивания. Достижения работников не удостаивались награды. Зарплата лучших работников не на много отличалась от зарплаты других сотрудников организации. Менеджеры не отличают трудолюбивых сотрудников от менее эффективных.
Это объясняется снисходительностью и центрированием. Снисходительность заключается в том, что супервизоры не желают ставить очень низкие оценки, так как это повлечет негативные последствия, например, зависть и апатию. Центрирование свойственно слабым менеджерам, которые боятся выделить или наказать кого-то, а поэтому усредняют оценки.
Руководители компании изменили подход к расчету зарплаты сотрудников. Подчиненных стали распределять на группы. Например, 25% лучших сотрудников получат максимальные оценки, а 15% худших сотрудников – неудовлетворительные. Оценивание стало относительным, а критерии – понятны для сотрудников.
Опыт компании Merck & Co., Inc. также полезен в политике повышения персонала. Работодатели не желают повышать своих сотрудников в должности, так как это повлечет увеличение затрат. Поэтому, если менеджер принимает решение о продвижении, основываясь на субъективном абсолютном оценивании, то продвижения оценок получит только маленький процент рабочих. Для избегания такой ситуации, работодатель обещает повысить к концу года известный процент работников, результаты которых были лучшими за год. Часто легче определить, кто работал лучше, чем каждому дать оценку.
Еще одним методом решения вопроса недостаточной вариации оценки работников – схема «пан или пропал»: через установленный период компания обязуется или повысить сотрудника или уволить его. Этим методом пользуются аудиторские компании большой четверки. Схема кажется жесткой, но она работает. Эффективность состоит в том, что организации выгоднее каждый год пересматривать оплату труда эффективных сотрудников, чем терять их (особенно, если они начинают уходить к конкурентам). Поэтому уволены будут непродуктивные работники. С точки зрения трудового законодательства сложно уволить сотрудника на основании неудовлетворительной оценки. В организации создается атмосфера ожидания заработанного продвижения через ежегодное повышение большей части персонала, а сотрудники, которые не получили повышения, сами покидают компанию.
Многие компании к средней заработной плате прилагают льготы, которые делают данную должность привлекательной. Например, беспроцентные ссуды, медицинские субсидии, субсидии на образование и питание. Каждая льгота имеет денежное значение. Но почему тогда не платят деньгами? Дело в том, что определенная льгота привлекает сотрудника определенного типа и удерживает их. Например, к зарплате на должности прилагается льгота на образование. Поэтому происходит отбор сотрудников, которые хотят получать образование, пусть даже имея меньшую заработную плату. Таким образом, работодатель пишет портрет своего подчиненного.