Руководителям компании трудно найти равновесие между требованиями звезд и целями и возможностями организации, а также вовлекать их в командную работу для повышения производительности труда рабочих групп. Но практика показала, что менеджерам известно, как осуществлять управление звездами. Сотрудник превращается в звезду совсем не благодаря творческим способностям, интеллекту, уверенности в себе, лидерским качествам, склонности к риску.
Звезды отличаются целеустремленностью, инициативностью, сосредоточенностью на работе. Сотрудники, добивающиеся высоких результатов работы успешны благодаря рационализации своих действий. Они знакомятся и поддерживают связи с нужными экспертами, способными оказать помощь в решении вопросов. Они отделяют второстепенные и главные вопросы, концентрируются на самом быстром достижении основных целей, а менее важные задачи стремятся переложить на своих коллег.
Все мелкие проблемы, встречающиеся в процессе работы, звезда решает сама. При этом инициативы ее заходят за рамки служебных обязанностей. Она не останавливается на том, чего достигла, все время ищет новое применение для своих способностей. Такие люди стоят на своей точке зрения, даже, если их мнение отличается от мнения руководства. В западных компаниях менеджеры обязаны распознавать потенциальных звезд и поддерживать их инициативы.
Но, если сотрудник понимает свое превосходство над другими сотрудниками, то он требует соответствующего вознаграждения. У него может возникнуть «звездная болезнь» - нетерпимость, высокомерие, зазнайство. Часто коллеги жалуются на них, считают, что они используют труд всех работников, а взамен не помогают. Такой отрыв звезды от коллектива может закончиться печально. Даже, если звезда работает в сфере продаж, где каждый работает за себя, появление звезды может создать ситуацию, когда компания зависит от одного сотрудника, который не очень лоялен. Его назначение на управленческую должность опасно. В то же время нельзя тормозить ее карьеру, она уйдет в другую организацию, где будет возможность перехода на управленческую должность.
Приведем пример конфликтной ситуации. Молодой сотрудник-звезда назначен на должность менеджера, ему доверена реализация значительного проекта. Оснований сомневаться нет: на предыдущих местах работы он всегда показывал отличные результаты, начальство считает его готовым к самостоятельной работе, а звезду приглашали работать в компанию конкурента, обещали должность даже выше той, которую он сегодня занимает.
Тем не менее, проект завершился неудачно. Причина состоит в том, что молодой специалист не готов руководить другими людьми. Сотрудники, подверженные звездной болезни никогда не слушают мнение окружающих, а тем более подчиненных. Такие звезды не умеют мотивировать сотрудников, находящихся в их руководстве. Они равнодушны к мнению подчиненных о них.
В среднем и низшем звеньях управления такие недостатки компенсируются эффективностью работы звезд. Но на руководящем уровне их стремительная карьера заканчивается. Потому что руководитель должен в первую очередь проявлять личные и лидерские качества, а не самовлюбленную индивидуальность.
Но и отказывать в повышении звезде нельзя, так как она уйдет к конкуренту. Выход заключается в том, что звезду нужно незаметно и тактично спустить на землю, прекратить ее взгляды на окружающих свысока, показать ей неполноту ее знаний и навыков и помочь научить искусству управления.
Для этого молодой звезде надо поручить дело, выходящее за грани ее предыдущего опыта, которое требует нахождения общего языка с коллегами и способности влиять на окружающих неформально. В этом случае у сотрудника не должно быть четких полномочий, чтобы он не соблазнился их использовать в качестве авторитета.
Звезду можно приучить к совместной работе, создав условия, когда ей придется налаживать отношения с другими специалистами. Компания Intel практикует дублирование руководящих должностей. Управлением проектом занимаются два менеджера, имеющие разные области знаний и стиль работы. У каждого есть умения и качества, которых нет у другого, таким образом, они видят неполноту своих знаний и уважают мнение друг друга, легко идут на компромисс.
Более эффективно создание атмосферы в компании, когда взаимопомощь и сотрудничество являются нормой поведения. Тогда звезды не демонстрируют свою индивидуальность, а больше внимания уделяют работе.
В инвестиционной банковской деятельности ценят звезд, имеющих высочайшую квалификацию, широкие связи с деловыми людьми, способные провести финансовую операцию на миллиарды, от которой банк получит щедрые комиссионные. В 90-х годах в этой сфере в западных странах острой проблемой был кадровый голод. Управление банков перехватывало звезд друг у друга, кочующих из одной компании в другую, а бонусы и заработная плата росли до небес. В 2001 году рынок пошел на спад и очень высокие зарплаты на персонал стали для банков непосильны.
На должность генерального директора инвестиционного банка Credit Suisse First Boston (CSFB) был поставлен Джон Мэк, до этого он был президентом банка Morgan Stanley. Он является специалистом по сокращению затрат. В CSFB он не только сократил гонорары капризных звезд, но и создал новую корпоративную культуру, где основными ценностями стали не достижения отдельного сотрудника, а коллективизм и этика.
Мэку способствовал отраслевой кризис. Все банки Уолл-Стрита увольняли массы сотрудников, а новых не принимали, даже звезды оставались на гарантированных местах, предпочитая их неизвестности. Таким образом, он без сопротивления сократил зарплаты на 25%, заменил бонусы и премии выплатами опционов на акции банка. Каждый специалист ощущал себя в определенной степени владельцем банка. Звезды поняли, что доход зависит не только от личных успехов каждого, но и от работы всего финансового института. Это был первый шаг к преобразованию звезд в команду.
Вторым шагом стало введение этических правил работы в банке. По новым правилам Джон Мэк обязал менеджеров при совершении сделки привлекать всех коллег, имеющих возможность оказать помощь. И совершить сделку одному стало хуже, чем ее сорвать.
Еще одним нововведением был этический кодекс. Согласно старым нормам важен был только доход от сделки. Поэтому банкиры действовали неразборчиво: ради более высоких комиссионных банкиры могли прекратить отношения с клиентом, с которым работали, и перейти к его конкуренту. Эту практику Джон Мэк запретил. Теперь, если банк заключил контракт с компанией, то конкурентам помогать в действиях против данного клиента не имел права. Убеждения звезд, что значение имеют только деньги, пошатнулись. Сотрудники стали относиться друг к другу лояльнее.
Звезд принуждают к сотрудничеству и компании, практикующие горизонтальные связи работников.
Например, в компании Siemens никто из менеджеров не может повышаться по службе без консультирования своих коллег, без пополнения базы знаний корпоративном сайте своей информацией, не прибегая к помощи сотрудников других отделов для решения своих проблем. Даже закоренелые индивидуалисты вынуждены принять общие правила игры или уйти.
Но и расставание с капризной звездой, не желающей работать с коллективом, является не худшим вариантом для компании. Такой сотрудник будет только подрывать мораль, и стараться подчинить политику личным интересам. Но такие ситуации возникают не часто. Поведение звезд рационально, поэтому ради своих интересов он станет коллективистом и командным игроком.