Существует восемь самых распространенных ошибок в создании структуры управления компанией, которые влияют на снижение эффективности всей компании. Снижение роста продаж, низкая рентабельность, ухудшение качества обслуживания по причине слабой мотивации персонала – это все признаки неполадок в структуре организации.
Сигналами нерациональной работы предприятия являются низкая мотивация персонала, большие затраты на содержание отдела управления, нечеткое распределение ответственности за результаты работы организации. Недочеты в комплектации... Часто встречается проблема раздутости или малочисленности штата, отсутствие должностных позиций в структуре. Данные проблемы образуются из-за недооценки действительных объемов работы на отдельно взятом участке.
Компания не понимает, насколько важно описание процессов, необходимых для ее деятельности. А это наиболее действенный инструмент в борьбе с данной проблемой. Оно определяет функции, которые должны выполняться в организации, позволяет вычислить трудовые затраты на выполнение каждой из функций или работы и определить число штатных единиц. В FMCG-компаний отдел продаж состоял из 30 сотрудников. Провели исследование финансовых показателей и процессов деятельности организации. В результате произвели реорганизацию, сократили отдел продаж. Построили структуру по региональному принципу, при этом выполнялись все функции продаж в каждом регионе в полном объеме. До реорганизации происходило дублирование функций, в котором не было необходимости. Произвели четкое определение и описание процедур продаж, изменили политику продаж (в области работы с дистрибьюторами). Расходы на содержание персонала уменьшились в два раза.
Другая компания, занимающаяся производством, решила сократить штат. После аттестации оказалось, что позиции, выделенные руководством для сокращения, являются основными в поддержании работы с нужной производительностью и качеством. Сокращение штата, запланированное в целях экономии, было бы губительным для компании и могло привести к еще большим потерям.
Путаница с подчиненностью
Классической проблемой в организационной структуре является нарушение принципа единоначалия, когда каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику. Это нарушение возникает из-за попытки создания прочных связей внутри и между подразделениями организации. Создается ситуация, когда сотруднику приходится выполнять указания нескольких руководителей, что приводит к путанице в процессах, потере ответственности и конфликтам. Чтобы этого не случилось, нужно четкое распределение функциональных и административных подчиненностей в структуре компании. Нужно разделять ответственность и влияние руководителей административных и функциональных. Обычно функциональный руководитель ответственен за обеспечение работы спецификациями, техническое руководство, квалифицированный персонал и его дальнейшее развитие, а административный – управление и оценку результатов, планирование работы, осуществление рабочих операций, достижение намеченных целей.
Совокупность квадратиков и стрелок
Структура управления компанией – это совокупность организационных элементов (целей, задач, подразделений, должности, полномочий, распределения ролей, ответственности) и взаимодействие между ними.
Бывает, когда подчиненные предпочитают выполнять поручения функционального руководителя, а не своего прямого. Это связано с человеческим фактором. В этом случае нужно функциональному руководителю, пользующемуся авторитетом, дать соответствующие полномочия, либо заменить административного руководителя, который не проявляет нужных управленческих качеств.
Стремление к соответствию стандартам
Теория менеджмента создала большую массу наработок в сфере организационной структуры. Так как многие руководители не имеют собственного опыта в создании организационной структуры, то они делают «как в учебнике». Поэтому возникают неэффективные или совсем нежизнеспособные структуры.
На практике организациям приходится смешивать элементы линейных, функциональных и других типов структур. Если компания занимается проектными работами, то в ней используется матричная структура, в фирмах национального уровня и многопродуктовых – дивизиональная структура с элементами структур упомянутых выше. Поэтому организациям не нужно стремиться к стандартным структурам, а создавать смешанную систему управления.
Пагубно влияет и копирование структур компаний лидеров без учета потребностей и возможностей собственной компании.
Неверная расстановка акцентов
Часто структура компании строится на основании неформального подчинения всех подразделений финансовому департаменту. И вспомогательная функция компании становится доминирующей. Финансово-ориентированная структура компании дает ей второстепенные преимущества – четкую структуру управления финансовыми ресурсами, а не основные. Структура, ориентированная на производство, например, способствует стабильности в качестве продукции, что является основным преимуществом.
Отсутствие подвижной структуры
Руководители, убедившиеся, что частая смена структуры приводит к неразберихе, решают организационную структуру зафиксировать на ближайшие пять лет. Здесь есть здравый смысл, но нет эффективных результатов. Современные компании часто изменяют свою деятельность, поэтому и структура должна меняться. Эти изменения можно внести в ежегодное планирование. Если у компании расширяется направление деятельности, увеличение продаж, то нужно пересмотреть функции, которые в компании выполняются и рассмотреть дополнительные позиции, запланировать их в структуре, а результаты передать в отдел управления персоналом.
Нужно пересматривать процессы и выделять те, которые работают неэффективно, что нужно для повышения эффективности, какой специалист для этого необходим.
Конфликт полномочий и ответственности
Мнение о том, что организационная структура способна существовать сама по себе, является ошибочным. Даже грамотно построенной системе нужно подкрепление регламентирующей документацией – описанием организационной структуры, должностными инструкциями, положениями о подразделениях. Эти документы четко определяют области ответственности отдельной структурной единицы и подчеркивают пересечение функций, а также взаимодействие отделов и департаментов и сотрудников компании. Если между сотрудниками и подразделениями нечетко распределена ответственность, то активные сотрудники возьмут на себя большее количество функций, чем требуется для рациональной организации работы. А менее инициативные будут задействованы в половину своих возможностей и не выполнять часть своих обязательств.
Прозрачность и понятность
После того как выявлены все недостатки организационной структуры наступает реорганизация компании, которая обычно встречает сопротивление. Для успешного процесса реорганизации следует придерживаться ряда правил:
- составить план преобразований, состоящий из нескольких этапов. Он должен включать корректировку системы мотивации, управленческой отчетности, а не только изменение структуры;
- проанализировать опыт других компаний, кроме слепого копирования;
- составить план коммуникационной стратегии. Иногда люди даже представить не могут, как можно работать по-другому, не так как они привыкли;
- заручиться поддержкой начальства и сторон, чьи интересы могут быть затронуты: поставщиков, клиентов, акционеров, сотрудников.
Проблемы из-за «многоэтажности» структуры
Часто в компаниях возникают проблемы из-за того, что в принятие текущих решений вовлечено множество руководителей. Коллективная ответственность всегда неэффективна для организаций.
Дублирование функций в управленческой среде является одной из самых «дорогих» проблем в структуре компании. Ее самым безобидным негативным следствием является раздутый штат сотрудников, которым выплачиваются большие зарплаты.