Результативность организации

В последнее время российский бизнес сталкивается с проблемой низкой производительности труда. Компании вкладывают деньги в импортное оборудование, технологии, приглашают консультантов, а производительность остается на том же уровне. Как же добиться результативной деятельности каждого работника и всей компании?

Основным показателем результативности компании является курс акций. Бизнес рационален и математически объясним. Самыми привлекательными для инвесторов и перспективными являются компании с сильным менеджментом, который способен распределить ответственность за результаты деятельности компании.




Отследить результаты легко. Если курс акций, т.е. стоимость компании, падает, не выполнен план по объему продаж за квартал, по прибыли, по закрытию кредитов, значит нужно менять топ-менеджмент. Таким образом, результативность топ-менеджера также легко измерить, как и результативность всего бизнеса. Если бизнес нерезультативен – организация погибает.

Результативность организации равносильна достижению поставленной цели. Сильный менеджмент способен переформулировать цели компании, а, следовательно, ответственность, в цели подразделений и конкретных людей, чтобы каждому сотруднику было ясно, что он должен делать, чтобы компания жила и развивалась.

В русском языке слово руководитель означает «водить за руку» сотрудника, всегда находиться у него за спиной, говорить, что правильно, а что нет. В этом случае сотруднику не нужен головной мозг.

В управлении по целям совсем другая ситуация: руководитель является консультантом, наставником, преподавателем, коучем, экспертом. Он формулирует цели, согласует и обсуждает их с сотрудником, а сотрудник свободно применяет свою фантазию для достижения этих целей.

Деятельность бывает реактивная и проактивная. Реактивная – действия в ответ на проблемную ситуацию. Проактивная – деятельность по предотвращению проблемной ситуации, в соответствии своим целям. Российский менеджмент пока реактивный.

Сегодня только около 10% российских компаний занимаются управлением по целям, т.е. ведут письменное планирование. Чаще топ-менеджеры совсем не понимают для чего это нужно.

Компания, в которой нет целевого планирования, а под него – бюджетирования, подбора соответствующих человеческих ресурсов, со временем тонет. В компаниях же, рост которых происходит не за счет супердешевых ресурсов, а самостоятельно, целеполагание выражено четко.

В крупных российских и западных организациях есть список из десяти целей на год для компании, для топ-менеджеров и, в лучшем случае, для 10% персонала. В конце года делают выводы, правильные ли цели были поставлены, насколько высокие или низкие. Целеполагание должно стать не дополнением к работе, а главным фактом. Основные цели топ-менеджера и сотрудника должны быть четко выражены в измеримом формате. Чтобы и сотруднику, и руководству можно было легко судить о результативности работника на его рабочем месте.

Любой руководитель должен обладать навыком управления – умением ставить цели в формате SMART.

SMART – методика управления по целям:

Specific – специфичность или конкретность цели;

Measurable – измеримость;

Аchievable – согласованность или достижимость;

Relevant – релевантность;

Time bound – сроки во времени.

В таком же формате должны быть сформулированы цели сотрудника, хотя бы ключевые. Можно сформулировать аналогично должностную инструкцию. Но задачи у каждого сотрудника должны быть свои, например, на определенный срок десять задач. Можно потренироваться – на месяц поставить себе десять задач и посмотреть, сколько вам удастся выполнить.

На одну и ту же работу можно взглянуть по-разному. Или просто сотрудник работает 40 часов в неделю, или совсем другое дело, когда он достигает определенных целей.

Лучше, когда задачи сотрудник определяет совместно с руководителем. Даже не сами задачи имеют значение, а важность того, чтобы сотрудник выработал привычку ставить себе цели и добиваться результата. Американцы пользуются «концепцией победителей»: это умение ставить задачу – не самую высокую и не самую низкую, но достижение ее обязательно.

В бизнесе большое значение имеют Key Performance Indicators – KPI. Это ключевые показатели исполнения. Они были и в советское время – норма выработки, себестоимость, количество производимой продукции. В международных корпорациях KPI огромное количество - специальные матрицы, библиотеки критериев, которыми оценивается эффективность сотрудника.

Например, если обязанностью сотрудника являются телефонные звонки, то отслеживается их процент, который был обработан оператором и средняя продолжительность звонка. Если оценивать эффективность продавца, то нужно смотреть не только на объемы продаж, но и на количество звонков, встреч, число постоянных клиентов, рекламаций.

Измерение результативности сотрудников, управление по целям способствует оптимизации кадровой политики компании.

Все сотрудники делятся на группы – «старательные», «профи», «богема» и «неудачники». Цель – сделать из всех «профи», которые работают с максимальной отдачей. На начало их в компании маленький процент, но на их долю приходится большая результативность компании. «Неудачников» нужно уволить, «старательных» - обучать, а таланты «богему» - мотивировать.

Этот процесс постоянно ставит цели и измеряет результаты, а также осуществляет обратную связь.

Если организация не результативна, а результативность образуется результатами работы каждого отдельного сотрудника, то эта организация уходит с рынка.

Все должно измеряться ежедневно, тогда выстроится объективная и справедливая премиальная система.

Управление оп целям является мощным стержнем компании: определение целей и оценивание результата – это ее хребет. А корпоративная культура является следствием технологий, работающих внутри компании. Поэтому управление по целям является жесткой, рациональной культурой. Она влияет на действия сотрудников, ограничивает из, особенно менеджеров.

В России многие компании чудом существуют, где не сформулированы цели, руководители не умеют правильно их делегировать, тащат все на себе, а персонал не создает прибавочной стоимости. Но сказка имеет конец. Сегодня главным преимуществом компаний в конкурентной борьбе является тренированный, грамотный, «агрессивный» менеджмент. Только умение управлять может позволить создавать мощные корпорации.