В последнее время российский бизнес сталкивается с проблемой низкой производительности труда. Компании вкладывают деньги в импортное оборудование, технологии, приглашают консультантов, а производительность остается на том же уровне. Как же добиться результативной деятельности каждого работника и всей компании?
Отследить результаты легко. Если курс акций, т.е. стоимость компании, падает, не выполнен план по объему продаж за квартал, по прибыли, по закрытию кредитов, значит нужно менять топ-менеджмент. Таким образом, результативность топ-менеджера также легко измерить, как и результативность всего бизнеса. Если бизнес нерезультативен – организация погибает.
Результативность организации равносильна достижению поставленной цели. Сильный менеджмент способен переформулировать цели компании, а, следовательно, ответственность, в цели подразделений и конкретных людей, чтобы каждому сотруднику было ясно, что он должен делать, чтобы компания жила и развивалась.
В русском языке слово руководитель означает «водить за руку» сотрудника, всегда находиться у него за спиной, говорить, что правильно, а что нет. В этом случае сотруднику не нужен головной мозг.
В управлении по целям совсем другая ситуация: руководитель является консультантом, наставником, преподавателем, коучем, экспертом. Он формулирует цели, согласует и обсуждает их с сотрудником, а сотрудник свободно применяет свою фантазию для достижения этих целей.
Деятельность бывает реактивная и проактивная. Реактивная – действия в ответ на проблемную ситуацию. Проактивная – деятельность по предотвращению проблемной ситуации, в соответствии своим целям. Российский менеджмент пока реактивный.
Сегодня только около 10% российских компаний занимаются управлением по целям, т.е. ведут письменное планирование. Чаще топ-менеджеры совсем не понимают для чего это нужно.
Компания, в которой нет целевого планирования, а под него – бюджетирования, подбора соответствующих человеческих ресурсов, со временем тонет. В компаниях же, рост которых происходит не за счет супердешевых ресурсов, а самостоятельно, целеполагание выражено четко.
В крупных российских и западных организациях есть список из десяти целей на год для компании, для топ-менеджеров и, в лучшем случае, для 10% персонала. В конце года делают выводы, правильные ли цели были поставлены, насколько высокие или низкие. Целеполагание должно стать не дополнением к работе, а главным фактом. Основные цели топ-менеджера и сотрудника должны быть четко выражены в измеримом формате. Чтобы и сотруднику, и руководству можно было легко судить о результативности работника на его рабочем месте.
Любой руководитель должен обладать навыком управления – умением ставить цели в формате SMART.
SMART – методика управления по целям:
Specific – специфичность или конкретность цели;
Measurable – измеримость;
Аchievable – согласованность или достижимость;
Relevant – релевантность;
Time bound – сроки во времени.
В таком же формате должны быть сформулированы цели сотрудника, хотя бы ключевые. Можно сформулировать аналогично должностную инструкцию. Но задачи у каждого сотрудника должны быть свои, например, на определенный срок десять задач. Можно потренироваться – на месяц поставить себе десять задач и посмотреть, сколько вам удастся выполнить.
На одну и ту же работу можно взглянуть по-разному. Или просто сотрудник работает 40 часов в неделю, или совсем другое дело, когда он достигает определенных целей.
Лучше, когда задачи сотрудник определяет совместно с руководителем. Даже не сами задачи имеют значение, а важность того, чтобы сотрудник выработал привычку ставить себе цели и добиваться результата. Американцы пользуются «концепцией победителей»: это умение ставить задачу – не самую высокую и не самую низкую, но достижение ее обязательно.
В бизнесе большое значение имеют Key Performance Indicators – KPI. Это ключевые показатели исполнения. Они были и в советское время – норма выработки, себестоимость, количество производимой продукции. В международных корпорациях KPI огромное количество - специальные матрицы, библиотеки критериев, которыми оценивается эффективность сотрудника.
Например, если обязанностью сотрудника являются телефонные звонки, то отслеживается их процент, который был обработан оператором и средняя продолжительность звонка. Если оценивать эффективность продавца, то нужно смотреть не только на объемы продаж, но и на количество звонков, встреч, число постоянных клиентов, рекламаций.
Измерение результативности сотрудников, управление по целям способствует оптимизации кадровой политики компании.
Все сотрудники делятся на группы – «старательные», «профи», «богема» и «неудачники». Цель – сделать из всех «профи», которые работают с максимальной отдачей. На начало их в компании маленький процент, но на их долю приходится большая результативность компании. «Неудачников» нужно уволить, «старательных» - обучать, а таланты «богему» - мотивировать.
Этот процесс постоянно ставит цели и измеряет результаты, а также осуществляет обратную связь.
Если организация не результативна, а результативность образуется результатами работы каждого отдельного сотрудника, то эта организация уходит с рынка.
Все должно измеряться ежедневно, тогда выстроится объективная и справедливая премиальная система.
Управление оп целям является мощным стержнем компании: определение целей и оценивание результата – это ее хребет. А корпоративная культура является следствием технологий, работающих внутри компании. Поэтому управление по целям является жесткой, рациональной культурой. Она влияет на действия сотрудников, ограничивает из, особенно менеджеров.
В России многие компании чудом существуют, где не сформулированы цели, руководители не умеют правильно их делегировать, тащат все на себе, а персонал не создает прибавочной стоимости. Но сказка имеет конец. Сегодня главным преимуществом компаний в конкурентной борьбе является тренированный, грамотный, «агрессивный» менеджмент. Только умение управлять может позволить создавать мощные корпорации.