Ситуация 7. Уровень развития организации (с точки зрения степени проработанности менеджмента, стратегического планирования, кадровой политики, маркетинга) – не высок. Такое встречается в молодых бизнесах и компаниях, где многие представители топ-менеджмента молодого возраста.
Они хотят достигать амбициозных и высоких целей, и кажется, что тренинги для «рывка» вперед являются отличным ходом (обучим сотрудников и кааак рванем!). Кроме того, в подобных ситуациях тренинги еще используются как сравнительно недорогой инструмент изменения организации.
Следствия
Сотрудники, обученные на тренингах, в такой ситуации видят, что уровень топ-менеджеров (HR-ов, компании в целом) ниже, чем их собственный. Это приводит к демотивации работы в команде, которая формулируется так: «Они сами не умеют этого, а от меня требуют!». За этим следует увольнение или ультимативное требование повышения в должности. Это часто случается при обучении на тренингах менеджеров среднего звена навыкам управления (сравнение здесь делается просто, сопоставлением алгоритмов, полученных на тренинге, с тем, как по отношению лично ко мне действует мой руководитель).
Что предложить вместо тренинга?
Развивать организацию в различных направлениях – разработке и внедрении стратегии, фирменного стиля, продвижении, финансовой и кадровой политиках. Но начинать нужно «с головы», т.е. с развития (и саморазвития) ключевых фигур бизнеса.
Приведем в примеры нескольких ярких ситуаций, когда тренинг для сотрудников, как инструмент, приносит вред, а не пользу, даже если выбрана хорошая программа и профессиональный тренер. Если и тренер допускает ошибки в ходе проведения тренинга, то он становится полностью «антиполезным».
- Тренер «навязывает» только свою, «единственно правильную» точку зрения, участников не слышит, тренинг проводит в жесткой и категоричной манере.
Участники думают: «Мы тоже не лыком шиты! Мы вам докажем!» - начинается война «тренер-группа», которая дальше происходит в формате «сотрудники - работодатель» в рамках компании (задана энергия, а противника найти легко).
- Тренер дает много лишней «книжной» теории без демонстраций и упражнений, не учитывая уровень группы, либо рассказывает элементарные вещи.
Участники думают и говорят, что «это не работает, тренер – теоретик, который начитался умных книг» и ничем из полученной информации потом не пользуются.
- Тренер конфликтует с группой, разговаривает высоким тоном, удержать внимание людей не способен, также не может отработать их возражения, теряясь при появлении вопросов.
Сотрудники думают: «Чему он нас может научить, если сам не умеет ничего!» и переключаются на борьбу с тренером вместо обучения. Дальше происходит разочарование в руководстве, которое предпочло выбрать именно этого специалиста.
- Тренер поддерживает критическое отношение участников к руководству и компании, либо критикует их сам, приводит в пример конкурентов компании, на фоне которых организация заказчика выглядит слабо.
«И в самом деле, где мы работаем?», - думают сотрудники, и через некоторое время увольняются или организуют саботажи, восстания на работе.
- Тренер слишком критикует участников, не отмечает положительные моменты, концентрируется на минусах, язвит и саркастически высказывается о навыках и личностных качествах участников тренинга.
Участники думают: «У меня ничего не получается и не получится, я безнадежен», у них падает самооценка, внимание переходит только на собственные неудачи, а вскоре после тренинга многие уходят в другую область работы.
- Тренер отходит от поставленной цели или тематики тренинга, ведет беседы о том, что интересно и важно для него, но для участников не актуально.
Они думают: «Ерунда какая-то, нам это не нужно!» и начинают вести с тренером борьбу, либо ждут, пока закончится тренинг, чтобы быстрее уйти (а кто-то просто уходит), а потом еще и руководству предъявляют претензии об этом.
- Тренер игнорирует конфликты между сотрудниками, их манипуляции и скепсис по отношению друг к другу, проявления «дедовщины» и другие прелести проблемного взаимодействия.
«Мне в таком коллективе делать нечего, я не хочу с ними работать!» - начинают думать участники и после тренинга также могут уволиться.
- Руководители компании/отдела, которые должны были на тренинге присутствовать, игнорируют само его проведение или присутствуют, но постоянно принижают тренера, приводят примеры, противоречащие его словам, спорят с ним и т.п.
Участники думают, что «если руководителям это не надо, то нам тем более!» и тоже начинают борьбу с тренером, саботируют тренинг. Если руководитель на тренинге отсутствовал, то в компании это может отразиться предъявлением претензий к этому же руководству (сами-то отдыхали в выходной день, а мы…), если же присутствовал и тоже критиковал тренера – присоединением начальника к борьбе против любых форм обучения в дальнейшем.
Во всех ситуациях, перечисленных выше, обойтись ответом на вопрос «что предпринять вместо тренинга» и даже «что делать после тренинга» не получится, так как для отладки системы применения тренингов в качестве инструмента развития сотрудников компании важно учитывать следующий список моментов:
1. Определять, тренинг ли нужен компании на данном этапе, а не пользоваться им как «волшебной таблеткой» на все случаи.
2. Ставить цели тренинга, а не направлять персонал туда «на всякий случай».
3. Совместно с тренером определять критерии эффективности мероприятия, а не надеяться, что «хуже не будет».
4. Грамотно подходить к выбору тренера или тренинговой компании, а не начинать сотрудничество с первым попавшимся человеком при поиске в Интернете.
5. Поводить предтренинговую диагностику, а не вычислять уровень группы «наугад».
6. Анализировать состав группы в процессе ее формирования, а не «гнать» всех подряд на тренинг «на всякий случай».
7. Заблаговременно формировать у персонала мотивацию на обучение (объяснять, для чего нужен тренинг самим сотрудникам), а не «загонять» их в последний день на тренинг, не объяснив, что там будет.
8. Обеспечить тренера информацией о группе, отношениях и подводных камнях взаимодействия в ней, действительной мотивации, а не надеяться, что «он профессионал, разберется на месте».
9. Давать участникам задание на время тренинга или по его материалу, а не думать, что «это им надо, мы за них итак заплатили!».
10. Обеспечивать после тренинговую работу (внедрение знаний и умений, полученных на тренинге, в ежедневную практику), а не останавливаться на организации тренинга.