Вы несколько лет или месяцев работали на должности исполнителя. Всегда старались сделать свою работу на «отлично». Вы прекрасно справлялись со своими обязанностями, знали все нюансы работы. Показали отличные результаты. У Вас произошел значительный личностный рост. В компании по достоинству оценили Ваши труды и предложили занять должность выше – должность руководителя.
И вот Вы – НАЧАЛЬНИК!!! Вы сразу чувствуете энтузиазм, подъем. Вы на самом деле хотите, чтобы Ваши подчиненные показывали высокие результаты, чтобы у них также произошел личностный рост, поэтому Вы делитесь своим опытом с ними.
Но вдруг замечаете, что подчиненные воспринимают заботу о них, как вмешательство в их работу, начинают считать, что Вы их недооцениваете, постоянно вмешиваетесь и мешаете. Они стараются уходить от общения, закрываться и совсем не стремятся к личностному росту.
Высшее руководство поручает вашему подразделению задачу, и Вы понимаете, что быстрее и лучше Вас данную задачу не может сделать никто. Поэтому решаете, что лучше все сделать самому, чем два часа объяснять подчиненным, что нужно сделать, а потом еще и исправлять их ошибки.
Вам начинает поступать множество входящей информации и вопросов на предоставление информации от сотрудников, находящихся в Вашем подчинении, Ваших руководителей, руководителей совместных подразделений, клиентов. И рано или поздно обнаруживается, что скопилось столько работы, что Вам уже никогда не переработать ее. А запросы и информация все продолжают и продолжают поступать.
Вы находитесь на работе с 9 утра до 21 вечера, но это ничего не меняет. Все равно не успеть сделать все. Ситуация постепенно выходит из-под контроля.
Более опытные руководители других подразделений, непосредственные руководители, друзья и даже подчиненные начинают давать Вам полезные советы. Но вместо того, чтобы их поблагодарить, Вы только испытываете раздражение. Накапливается усталость, все валится из рук. Под непосильным бременем иссякает запас энергии. Усталость переходит в состояние стресса, которое сменяется полным изнеможением.
Знакома цепочка событий?
Есть три способа реагирования на такие ситуации, т.е. три тактики руководителя:
Тактика Страуса
Страус прячет голову в песок. Все идет, как идет. Я не один такой. Все хорошо. Это случается ос всеми, значит, не происходит ничего страшного. Все перемелется, разрешится само собой. Он старается переложить больше работы и ответственность на толковых подчиненных и заместителей.
А сам уходит полностью в «общественно-полезную» работу, самой работе предпочитает «рабочие» тусовки или занимается домашними заботами.
Такой начальник любит говорить о том, что люди проводят на работе основную часть времени, и большую часть своего времени, энергии и внимания направляет на организацию различных культурных мероприятий и праздников: «Чтобы люди шли на работу, как на праздник!»
Есть еще один тип «страуса» - он все свое рабочее время тратит на расширение связей, контактов, в офис заходит только чтобы спросить сотрудников, как дела. Такой руководитель передает свои контакты (в основном бесполезные) подчиненным и обязательно требует отчета о том, как конкретно с этим клиентом была проведена работа.
Оба типа «страусов» почти не интересуются, как обстоят дела реально в подразделении.
Тактика дятла
Он неустанно долбит. На работе находится с 8 утра до 22 вечера и в выходные. Он считает, что если сегодня больше поработает, то завтра нагрузка станет меньше. Но все повторяется и завтра.
Такой руководитель любит вмешиваться во все дела. Дергает подчиненных ненужными отчетами, вопросами, совещаниями.
Его работа походит на Броуновское движение, хаос и суету, а не на планомерно движение к поставленной цели.
Его девиз: «Качество работы равносильно количеству выжатого пота!!! Все окружающие обязаны выкладываться на 200%, а лучше жить на работе».
При этом результат такой работы на самом деле часто стремится к нулю.
Тактика совы
Грамотный начальник садится и думает, как с наименьшими затратами и усилиями получить наибольший результат. Как сделать так, чтобы максимально эффективно решить задачу организации и чтобы люди на работу ходили, как на праздник.
В нашей истории много «сов». Начнем с Генри Форда, который самым первым начал использовать конвейерную сборку автомобилей и разделение труда. Что позволило снизить цену на автомобиль в несколько раз, а значит сделать его серийным, доступным для среднего класса. А самому Форду обогатиться.
При этом заработная плата рабочих на фабриках Г. Форда была в отрасли самой высокой! Что обеспечивало ему непрерывный приток рабочей силы.
Следующая «сова» придумала разделять рынки (клиентов) на сегменты, выбирать для компании целевые сегменты и концентрировать ее ресурсы в определенных областях, что дало возможность при тех же усилиях получать больший результат.
Один руководитель на двери своего кабинета повесил табличку с надписью: «Не приносите мне проблемы, приносите мне решения!» Эта надпись помогла ему высвободить четверть рабочего времени.
Эйзенхауэр разделил все свои дела на срочные и важные, что дало ему возможность расставлять в работе приоритеты. Он понимал, какие дела ему лучше сделать лично, какие поручить выполнить помощникам, а от каких дел совсем можно отказаться.
Может быть, и Вы знакомы с людьми, имеющими дар собирать вокруг себя дружный коллектив, ставить ему задачу, организовывать работу и мотивировать людей. При этом у них есть масса времени для того, чтобы заниматься какими-либо другими делами, отыскивать новые направления для своего бизнеса, и в то же время вести активную общественную жизнь. И не смотря ни на что, они всегда бодры и веселы.
О таких людях говорят, что они искусные руководители. Есть отрасль знания, коллекционирующая опыт успешных руководителей и объединяющая его в систему. Это МВА (Master of Business Administration). Сегодня идет много споров, нужен ли МВА, в чем его польза? Есть аргументы, что МВА образовался «на Западе», поэтому он полезен только «там, у них», в России же свои особенности. Как в поговорке в обратном исполнении: «Что немцу хорошо, то русскому смерть».
МВА изучает опыт успешных людей всего мира, в том числе из России. Инструменты МВА основаны как на психологии управления, так и на технологии управления бизнесом. Конечно, в любой стране есть свои особенности. Но, где бы ни жил человек, он все равно остается человеком.
А искусство быть руководителем – это умение управлять людьми.
Конечно, можно учиться и набивать шишки на своем опыте, изобретать велосипед заново. Но для чего нужны такие жертвы?
Безусловно, классический МВА не дешево стоит, и срок обучения по полной программе МВА занимает несколько лет.
Что тогда делать?
Начните с малого. Определите самые значительные «пробелы» в Вашей деятельности, что мешает больше всего Вашей работе, перемены в каких областях могут дать наибольший эффект.
Выберите тренинги, позволяющие проработать «белые пятна» в Вашей деятельности. И непременно начните учиться.
Сегодня есть много тренингов, предоставляющих участникам инструменты МВА. Их преимущество в том, что они дают не только знания, но и помогают научиться применять реальные инструменты в ежедневной работе.
Следующий метод – пригласить к себе внешнего консультанта (другими словами, специалиста по бизнес-консалтингу), но это отдельная статья.
Станьте мудрой «совой». Раскройте возможности для личностного роста. И научитесь быть не только искусным начальником на работе, но и начальником своей собственной жизни.