Многие организации, принимая на вооружение системы Интранет, проходят через определенные этапы. Первый этап, как правило, включает разработку пилотной версии, либо вариант ограниченной реализации системы. Внедрение на ранних этапах (1993-1994 годы) часто переходило в форму закрытого проекта, который разрабатывался на энтузиазме технического гуру, отыскивавшего задачи, на которых можно было бы протестировать новинку.
Такие проекты были нацелены на совместное использование различного рода информации – графики, текста и т.д. Когда рынок стал переходить в фазу роста (1996 год), самый первый ограниченный проект можно было охарактеризовать официальным пилотным проектом. Результаты были одинаковы.
Пилотный проект порождает у участников энтузиазм и дает опыт, помогающий другим сотрудникам компании осознавать возможности и потенциал Web-технологии. Когда интерес увеличивался, компания переходила к следующему этапу. Не всегда явно, но предприятие использует методику развертывания Web-технологии. Главное внимание в данной работе может быть уделено и упорядоченному распространению правил, технологии, навыков во всей компании, притом, что разработка и выбор определенных проектов предоставляется каждому подразделению или отделу компании, если они с этим могут справиться.
Важно понять, что во время второго этапа задача переходит с пробирования технологии на выработку организации, процедур и ролей. Большинство предприятий не осознают данный переход и встречают его в штыки. В итоге реализация начинает принимать такие крайние формы, как абсолютный хаос в публикации информации, с одной стороны, а с другой – строгое ограничение прав публикации и централизованный метод управления документацией, т.е. электронный вариант централизованного принятия решений. Разные подходы показывают конфликт между привычной парадигмой бумажной технологией и появляющейся Web-парадигмой управления данными. Этот конфликт заметен не только в реакции компаний на попытки использования Web-технологии, но и в инструментарии, который предлагается на рынке для осуществления систем Интранет.
Поставщики информации. Менталитет рассылки:
Мне неизвестно, что вам нужно, поэтому направляю вам все;
Я знаю, что вам нужно, поэтому направляю вам это;
Мне не важно, нужно вам это или нет, я все равно направляю вам это.
Менталитет запросов:
Я сделаю, чтобы информация по запросу была доступной;
Я знаю аудиторию и мою задачу;
Я оцениваю и увеличиваю полезность информации.
Квалифицированные сотрудники. Менталитет рассылки:
Необходимо, чтобы кто-то мне напомнил;
Кто-нибудь должен мне сообщить, какая конкретно информация нужна мне;
Кто-нибудь должен мне сообщить, какая информация мне доступна.
Менталитет запроса:
Все напоминания я организую сам;
Я знаю, как нужно искать информацию, которая мне нужна;
Моя работа заключается в том, чтобы определять, какая информация нужна мне.
Влияние смены парадигмы на предприятия
С точки зрения компании полезно посмотреть на то, как смена парадигмы отражается на три стороны ее жизнедеятельности: коммуникации, управление и лидерство.
Необходимость перехода с централизованного принятия решений на децентрализованные Адаптивные Инновации мы уже обсуждали в предыдущих частях статьи. Этот переход и есть то, что лежит на самом деле в основе взрывного роста Интранет, его возникновение объясняется рядом причин, которые возникают из-за сложности современных предприятий и расширения их масштабов. Создание систем Интранет в пределах небольшой компании представляет прекрасный пример конкуренции разных принципов управления, входящих в данный процесс.
Централизованное принятие решений в осуществлении систем Интранет отражается в указании определенных подразделений для участия в проекте и ресурсы для воплощения в жизнь каждого из подпроектов в определенном заранее порядке. Модель – «сделаем для вас». В случае распределенного принятия решений Интранет является средством, а большая часть внимания уделяется созданию инфраструктуры и быстрому распространению умений и знаний во всех подразделениях предприятия, чтобы они могли осуществлять любые проекты, которые имеют смысл, по их мнению. Данная модель – «поможем вам сделать самим», т.е. модель Адаптивных Инноваций.
Часто на деле достижение соглашения по плану централизованного проекта требует намного больше времени, чем грамотно организованная передача навыков и знаний в подразделения предприятия. После достижения соглашения централизованная деятельность по разработке в скором времени становится неэффективной – пример проблемы отношения между площадью и объемом. Опыт показал, что за период времени, требующийся на выполнение одного централизованного проекта, при децентрализованном подходе возможно осуществить по проекту для каждого из подразделений компании. После первого проекта различия в скорости и качестве обновления информации в случае использования обеих методов становится очевидной. Так как каждому из методов нужна соответствующая техническая инфраструктура, то при централизованном методе подразделения компании часто теряют терпение, пока ждут своей очереди, и начинают осуществлять собственные проекты. Это один из путей к появлению информационного хаоса.
Смена парадигмы в коммуникациях – переход от «рассылаемой» информации к информации, которую «запрашивает пользователь». Смена парадигмы в коммуникациях может повлиять намного глубже, чем просто смещение акцентов в лидерстве и управлении.
Сегодня многие люди в личной и профессиональной жизни полагаются на информацию. Предоставить нам эту информацию – обязанность кого-то другого, например, коллеги по работе, какого-нибудь подразделения организации или отдела маркетинга фирмы, чью продукцию покупает наша компания. Проблема в том, что информации огромное количество, и решения наши из-за невозможности ее всю обработать становятся ненадежными. Это приводит к тому, что мы все время находимся в стрессовом состоянии. Нас все время преследует страх, что мы не знаем чего-либо о последних разработках. Мы боимся, что недостаток информации может привести к неправильному решению, что ставит под сомнение нашу карьеру и препятствует нашей самореализации.
Переход к парадигме «информации», которую запрашивает пользователь, означает не просто передачу ответственности за поиск и отбор данных. Она требует перемены отношения к информации. Наше единственное спасение – научиться комфортно чувствовать себя, принимая решения на основе тенденций и признаков, определяя, где и когда требуется определенная подробная информация, суметь ее быстро найти. И, наоборот, нам следует отказаться от убеждения в том, что мы обязаны каким-то образом иметь абсолютно всю информацию, влияет ли она на наши текущие решения или нет. В мире, где все быстро меняется, количество информации превосходит многократно объемы, которые человек может усвоить, выбор подходящего решения и движение вперед – гораздо эффективнее путь, чем отчаянные мучения принять в данный момент наилучшее решение.
Смена парадигмы в лидерстве имеет значение, так как играет огромную роль в процессе определения того, как отдельные люди будут реагировать на создание Интранет-систем. Есть три основных типа сопротивления принятию Web-технологии. Первый относится к тем, кто не понимает смысла перехода к новым принципам организации, координации деятельности в организации и смены парадигмы. Второй тип связан с теми, кто боится лишиться своего влияния (на рынке или личное влияние) по мере перехода к новой парадигме. Третьи уверены, что этот переход неизбежен, но тормозят процесс, чтобы получить время на поиск нового места для себя лично и для своих продуктов.
В итоге сопротивление будет, скорее всего, безуспешным и реальный урон может нанести самим сопротивляющимся. Принятие Web-технологии стимулируют потребности предприятий, а не технология сама по себе. Согласно Общей Теории Систем, компании, которые с успехом децентрализуют систему принятия решений, сделав из нее саморегулируемые подсистемы, будут намного стабильнее и мощнее в современной и постоянно усложняющейся среде, чем те, которые стараются сохранить централизованную модель принятия решений. Все три вида сопротивления Интранет-системам в основном являются реакцией на организационные перемены, чем на саму технологию.