HR-менеджер в качестве бизнес-партнера собственника компании. Если первые лица бизнеса и собственники желают ввести клиент-ориентированый подход, соответствовать ожиданиям своих клиентов, то они, первым делом должны осознать, что нужно кардинально поменять свое отношение к HR.
Чтобы осуществлять ожидания руководителей, HR-менеджеру в свою очередь нужно стать бизнес-партнером, что подразумевает определенные требования к HR.
Во-первых, это прекрасное знание и понимание бизнеса HR. В данной области работает много переученных специалистов – часть из них раньше были психологами, сейчас называют себя архитекторами людских душ. Это хорошо, но относится к однородным потребностям, даже не к специальным отношениям, чего совсем нельзя сказать о понимании бизнеса.
Во-вторых – это хорошее знание внутренних процессов бизнеса компании с точки зрения внедрения изменений. Консалтинг или любая интервенция организации есть изменение. Имплементацией таких изменений должен заниматься и руководитель, и HR, но в этом случае инициативу изменений должен на себя взять HR-департамент.
В-третьих, отдел персонала должен внедрять эти нестандартные решения при помощи HR-инструментов, чтобы приносить бизнесу пользу. Если собственник считает, что его бизнесу необходимы какие-либо организационные изменения, то миссия HR – привлечь нужные инструменты и решить поставленную задачу. У линейных руководителей свои обязанности – они отвечают за долю рынка, за прибыль и т.д. Часто они не имеют необходимых инструментов для управления людьми, которые задействованы в процессах, поэтому HR должен предоставить им такие инструменты и объяснить, как ими пользоваться.
Часто собственники ожидают от HR осуществления роли внутреннего консультанта, который бы взял на себя некоторую часть работы внешних консультантов – специалистов, имеющих хороший опыт работы с разными компаниями, понимающих происходящие процессы и с трезвым взглядом. Но часто для компании проблематично получить их услуги, поэтому HR важно обладать такими качествами.
Бывает так, что собственник знает точно и формулирует свои ожидания от HR. Сотрудник отдела персонала не может этого осуществить и интерпретирует услышанные ожидания по-своему, что, естественно, приводит к разочарованию собственника.
Иногда руководитель хочет, чтобы сотрудники HR-отдела были лидерами изменений, и ясно указывает, что они должны менять: переписать процедуру найма так, как прямым клиентам это удобней, обучить людей этому. Поняв указание дословно, HR начинает переписывать бумаги. Директор компании же был заинтересован в бизнес-партнере, который способен продолжить его мысли, разглядеть в каждом сотруднике всю систему и понять, как увольнения или перемещения повлияют на процессы внутри компании.
Важно, чтобы каждое бизнес-решение, относящееся к развитию стратегии, так или иначе, учитывало человеческий фактор. Приобретение новых бизнесов, расширение бизнеса компании, интеграция бизнесов, новый продукт – все, что обозначается категориями бизнеса, относится к предмету или продукту бизнеса, косвенно или прямо связано с людьми, так как продукт создают люди. И здесь-то роль HR – невероятно важна. Его рекомендации, действия, оценки имеют огромное влияние на все процессы. Но часто сами HR этого не понимают.
В результате происходит следующее. Если HR не реализует ожидания, то кто-то вынужден брать эти задачи на себя, а также нести ответственность за их выполнение. Поэтому собственники идут обучаться управлению человеческими ресурсами и начинают сами выполнять эту функцию: решают, кого назначить на ту или иную должность. Если руководитель начинает говорить об этом HR, то в лучшем случае возникает скрытый конфликт. Топ-менеджер объясняет сотруднику, почему какого-то человека нужно перевести, HR кивает, думая: хорошо, я это сделаю только потому, что так пожелал босс. Таким образом, осуществляются внутренние ожидания собственника: чтобы не нести ответственность за принятые решения, HR беспрекословно выполняет его распоряжения. С этим нужно бороться каким-то образом…
Линейные руководители отвечают за эффективность работы вверенного участка, за людей, которые находятся у них в подчинении. С одной стороны, HR-директор является линейным руководителем, с другой – кроме того, что связано с данной функцией, он несет ответственность не только за свой отдел, но и за всех людей, работающих в компании. В этом и уникальна служба HR. Такая уникальность, безусловно, есть и у финансового отдела, но там все складывается по другим принципам, так как с цифрами работать намного проще, чем с людьми. Больше таких сквозных функций в организациях нет.
Поэтому в изменениях, происходящих в рамках подразделений компании, задействован HR-департамент. Но, не видя полной картины, не понимая всего бизнеса, как может HR реализовывать эти изменения? Поэтому он должен отлично понимать весь бизнес и знать, что происходит в данный момент в каждом департаменте, соответствует ли это ожиданиям бизнеса. В случае если HR замечает какие-либо сбои в работе компании, то он должен использовать соответствующие инструменты, как управленческие умения и навыки, так и директивные (полномочия), чтобы изменить сложившуюся ситуацию. Если он не является лидером изменений, не является партнером бизнеса, то предпринять он ничего не сможет.