Функции HR-департамента в компании. Часть 1

Функции HR-департамента в компании. Часть 1

Сегодня каждый департамент управления персоналом сочетает в себе разные функции: обучение, развитие, найм, льготы, компенсации, кадровый учет, внутренние коммуникации, а также ответственность в рамках каждой функции.

Инновации, технологии, которые сегодня есть на рынке, требуют в контексте перечисленных функций немного другого поведения, уровня понимания задач сотрудниками отдела, ответственности, чем было принято раньше.




Роль внешней среды в работе HR-отдела

Функции HR сегодня определяет внешняя среда компании. Внешние клиенты определяют, как развиваться бизнесу, куда ему двигаться и каким ему быть. Поэтому все внутренние функции и процессы компании должны соответствовать или поддерживать внешние ожидания.

Функции HR-отдела условно подразделяют на:

- Администрирование процессов. Примерно 60% функций HR как подразделения отводится организации, найму, поддержке, обучению персонала, профсоюзной деятельности, учету сотрудников, т.е. всему, что относится к администрированию бизнеса;

- Реализация проектов. Этому отводится 20-30% работы HR-подразделения. Здесь имеется в виду создание новых программ или инновационных проектов, например, разработка и внедрение клиент-ориентированного подхода, проведение реструктуризации, создание программ организационного развития, т.е. точечные проекты, где работа происходит по запросу топ-менеджмента или внутренних клиентов. Этот запрос может выражаться в разработке новой программы по обучению персонала или мотивации, формировании новой организационной структуры, оценке отдельного сотрудника или групповых исследованиях. Это все выходит за пределы понимания обычных процессов, администрирования. Одновременно с этим, это точечные задачи в пределах функций, которые организация в последующем прописывает как цели для подразделений или как бизнес-задачи, в частности, для HR;

- Стратегическое планирование. Пока лишь 5-10% деятельности HR-отдела связано с активным участием данного подразделения в инновациях, стратегическом планировании, реализацией внешних и внутренних ожиданий, существующих в данный момент на рынке.

Под современные бизнес-задачи администрирование в качестве функции HR уходит в прошлое, так как большая часть линейных руководителей сегодня сами начинают учиться HR, чтобы самим осуществлять администрирование персоналом в своем подразделении. Возникает вопрос, если данная функция HR будет переноситься на линейных руководителей, не будет ли она дублироваться в компании? И что тогда должно входить в обязанности HR-департамента?

Тогда основной обязанностью HR-отдела будет решение вопросов организации бизнес-процессов, взаимодействия с клиентами компании. Другими словами, на HR должна быть возложена функция предоставления ресурсов, людей, организационной структуры в пределах появляющихся проблем. Стратегическими клиентами компании являются акционеры, стейкхолдеры, топы, т.е. люди, определяющие, каким быть бизнесу. Конечно, у них есть свои ожидания, собственное видение развития компании, но не всегда они его коммуницируют, не говорят о том, куда они планируют двигаться, чего хотят.

Есть клиенты комплексных решений, которые по причине своих разносторонних запросов, начинают требовать от HR решения или поддержки каких-нибудь точечных задач. Это связано с выходом на новые рынки, приоритетными направлениями бизнеса или, наоборот, проблемами, которые возникают в компании.

Например, формирование учебного центра. Понравилось, как организована работа отдела продаж в какой-то другой фирме, где специалисты подготавливаются в учебном центре, давайте создадим подобную систему у себя. Тогда HR-департаменту дается задача найти фирму, которая будет обучать тренеров и сформирует обучающий центр.

Или следующий пример – приобретение нового бизнеса. Собственник решает, что он хочет купить этот бизнес, а решение, что делать с ним дальше, как его интегрировать в организацию, становится обязанностью HR.

Существуют такие HR-процессы, которые происходят независимо от того, что происходит на более высоком уровне: разработка планов развития на год, выдача справок, проведение аттестации и т.д. Таких клиентов можно назвать клиентами основных услуг. И стратегические клиенты, и клиенты комплексных решений могут являться клиентами основных услуг – потребителями однородных HR-продуктов – клиентских решений.

Кто победил в войне за таланты?

На современном рынке труда и политической сфере происходят качественные изменения, и всем функциям по управлению персоналом важно на эти изменения реагировать. Мы говорим о войне за таланты, которую объявили компании несколько лет назад. Пока сложно сказать, кто победил. Некоторые из них утверждают, что им удалось получить желаемое – таланты. Но сегодня возникла другая проблема: как эти таланты удержать в компании. Сначала перед HR-департаментом стояла задача привлечь талантливых людей, потом удержать их в компании. Конкретно на это и должны быть ориентированы все функции, которые выполняет HR-департамент в компании.

Можно однозначно констатировать факт неспособности наших компаний удержать талантливых специалистов. Возникает вопрос: а нужно ли это делать? Естественно, приятно понимать, что качество персонала становится выше, но растут и ожидания людей. Поэтому всем бизнесам и организациям – крупным, средним, западным, отечественным – нужно будет научиться осуществлять ожидания внешних клиентов, а также внутренних – сотрудников компании.

Если взять какую-либо из функций HR, например, найм, то все знают, что множество рекрутинговых компаний Украины до сих пор работают по старинке. Намного проще использовать базу данных хороших специалистов (которых не так много!), чем решать задачу по распознаванию талантов, увидеть их потенциал, привлечь в организацию и дать им возможность развиваться дальше. Есть списки кандидатов, например, HR-руководителей, которым звонят хедхантеры с завидной периодичностью и делают им выгодные деловые предложения, это же происходит с другими специалистами. В большинстве успешных компаний работают прекрасные менеджеры, но они являются успешными именно здесь – и не факт, что в другой компании они обречены на успех. И если работа в новой организации для «перекупленного» сотрудника оказалась неудачной, то «кто виноват»? – агентство, которое предоставило заказчику специалиста, не оправдавшего ожиданий, возложенных на него, или компания, которая всеми способами стремилась заполучить этого сотрудника на работу. Ответ содержится во встречных требованиях специалиста и компании, ориентированности ее на внутреннего клиента, способности компании осуществлять желания своих сотрудников.