E-xecutive: Отмечая специалиста в качестве сотрудника с хорошим потенциалом, можно подтолкнуть его к переходу в другую организацию на более высокую должность. Может возникнуть дилемма: нужно и удерживать сотрудников, и мотивировать их. Что же делать?
Я.В.: Большая часть компаний в США и Европе сталкивается с похожей проблемой. У вас в команде есть работник с большим потенциалом, вы хвалите его, а он находит более выгодную работу в другом месте.
Для предотвращения такого результата, прежде всего, в конце дня менеджер должен обязательно разговаривать с талантливыми сотрудниками, говорить им, что у них большой потенциал. Так как те, у кого есть такой потенциал, должны понимать, что он у них есть. Хорошо, если работнику скажут, что в будущем он будет лидером европейского масштаба. Если не делать этого, то ваш талантливый работник не узнает своих возможностей и никогда не сможет стать по-настоящему ценным сотрудником.
Только не стоит превращать общение руководителя с подчиненными на эту тему в рутину. Руководителям следует внимательно подумать о том, когда, что и кому говорить. Так как если люди талантливы, то относиться к ним нужно по-другому, и не просто говорить, а делать для них что-то. Например, отправить их на программу МВА, выделить наставника из ряда топ-менеджеров. Нужно сказать такому человеку: «Ты осознаешь, что у тебя огромный потенциал? Тебе нужно много работать. Узнай больше об этом, этом и этом, получи опыт в такой-то области, и перед тобой откроются захватывающие перспективы». Это такой взаимный контракт. Компания обещает человеку перспективы, а он обещает ей, что будет развиваться, учиться и работать.
Что можно предложить работнику с очень высоким потенциалом, кроме продвижения по службе и зарплаты? В действительности, говоря о предложениях, нужно быть очень осторожными. Ведь мы говорим о потенциале, а значит, о будущем. И, может быть, не всегда верно, что компания должна сегодня платить своим сотрудникам больше за то, что они, возможно, сделают завтра.
Продвижение по службе – намного эффективнее работает в качестве метода мотивации, если нужно подтолкнуть человека к развитию и росту. Как правило, когда сотрудник продвигается вверх по карьере, то он развивает свои способности. Но чем заполнить паузу между ступеньками? Например, сотрудника компании повысили в прошлом году, и теперь ему придется еще три года ждать, прежде чем удастся получить новое назначение и больше денег. Данный факт не мотивирует, не так ли? Компания не может ежегодно обещать сотруднику повышение, но, скорее всего, она может сделать что-то другое: дать возможность расти и учиться, немного повысить зарплату, приближать его постепенно к новому уровню компетенций и знаний. На это может потребоваться три года, три года новых возможностей и вызовов. И это сотруднику будет интересно.
E-xecutive: Часто талантливый сотрудник в отделе продаж зарабатывает больше менеджера. И желанное продвижение по службе, сопровождаемое снижением зарплаты, может стать для человека разочарованием и привести к его увольнению. Как поступить руководителю, чтобы не потерять ценного сотрудника?
Я.В.: Подобные проблемы часто возникают в отделах по инжинирингу и по продажам. Человек, который является на самом деле хорошим специалистом, не может быть менеджером. Потери с обеих сторон. Если оставить этого человека на прежней должности, то он в скором времени уйдет из компании. Если мы его станем продвигать по служебной лестнице, то он не справится со своими обязанностями.
В этом случае можно сделать две вещи. Первая – поговорить со специалистом по продажам: нравится ли ему работа, как его дела. А затем вопрос на миллион долларов: хочет ли он остаться в этой же должности, и каким он видит свое будущее? Если человек скажет, что он хочет продолжать работу в той же области, но с другими клиентами, либо в другом регионе, значит, вопрос решен. Его не стоит продвигать на должность менеджера. Его просто нужно оставить в отделе по продажам.
Но если человек скажет, что он бы на самом деле предпочел работать с людьми, решать бизнес-вопросы, то это нужно принять во внимание. Такой человек – прекрасный кандидат в менеджеры. Но люди в этой должности обычно меньше зарабатывают, чем в отделе по продажам. Это на самом деле так. Вам следует найти баланс, решить, стоит ли этому человеку платить немного больше, чем другим. Но этот путь опасен и возможен только в крайних случаях: остальные менеджеры не получат дополнительных бонусов, что создаст в коллективе нездоровую атмосферу. Лучшее решение – единовременная выплата при вступлении на новую должность.
Но, прежде всего, необходимо подумать, нужно ли продвигать этого человека. Может быть, переход с должности специалиста по продажам в менеджеры для него совсем не будет карьерным ростом. Здесь мы говорим о том, подходит ли этому человеку другая роль. Компании нужно подумать о том, чтобы продвигать сотрудников из отдела продаж в менеджеры, прежде чем они станут делать большие деньги.
Покажите сотруднику все варианты. Дайте ему возможность решать самому, хочет ли он расти именно в этом или другом направлении. И поймите, что какой бы путь не выбрали вы и сотрудник, некоторые вещи невозможны по простой причине – специалист по продажам может зарабатывать гораздо больше денег. И если он не станет принимать ваше предложение о повышении, то оставьте его в покое. Потому что платить человеку в новой должности такие же деньги, которые он мог заработать прежде – плохое бизнес-решение.
E-xecutive: Как можно направить усилия всех сотрудников на всех уровнях компании для достижения ее общих целей?
Я.В.: По-английски это называется goal alignment. Собственник видит перспективы развития компании, риски, имеет определенные цели, знает четко, каких показателей он хочет в этом году добиться, каких в следующем году и т.д. Это один уровень. Другой – это сотрудники, работающие по всей стране, по всему миру в количестве пятидесяти тысяч человек, и каждое маленькое дело, которое делает каждый из них, должно быть вкладом в одно общее дело компании.
Рассмотрим ситуацию: совет директоров принял постановление, на сколько процентов должны повыситься продажи и рентабельность. Они связываются с ключевыми держателями акций и говорят им об этом. Но первое дело, которое нужно сделать, - сказать об этом решении своим менеджерам по продажам, разъяснить им, по каким причинам и как именно поменялась стратегия, поставить перед ними свежие задачи. Затем следует обратиться к менеджерам отдела маркетинга, так как менеджеры по продажам не могут продать продукцию, если у компании не будет сильного бренда. Нужно создать этот бренд, либо сделать ему широкую рекламную кампанию, чтобы огромное количество потенциальных потребителей узнали о продукте. Затем необходимо проконтролировать, чтобы специалисты, которые несут ответственность за производство продукции, выпустили ее минимум столько, сколько менеджеры по продажам хотят продать. Также нужно убедиться, что итоговый продукт не будет иметь слишком высокую цену – это задача менеджеру производства, а, также другим людям, работающим в данной сфере. И в конце нужно поделить дополнительную прибыль между регионами: первый, возможно, даст столько, второй столько и т.д. А начальник продаж в конкретном регионе распределит сам нагрузку по менеджерам. Так каждый sales-менеджер будет четко знать цель, которую поставил перед ним владелец компании.
Основная идея – поставить задачу, разделить ее на фрагменты и донести ее до каждого сотрудника, работающего на компанию. Затем нужно убедиться, что они выполняют свою часть задачи, чтобы в конце дня каждый из работников сделал то, что было необходимо для общего успеха. Поэтому начните с верхушки и по цепочке спускайтесь вниз, чтобы цель была понятна всем, чтобы на любом уровне каждый сотрудник знал свою роль в этой игре.