Кого нужно нанимать в бизнес-стартапы?

Кого нужно нанимать в бизнес-стартапы?

Нанимайте сотрудников только из А+ профессионалов, которые способны соревноваться с «сильными мира сего». Некоторые люди считают, что для стартапа нанимать необходимо опытных людей в возрасте. Такие убеждения не удивительны.

Конечно, подбирать в команду всегда нужно людей, готовых «прыгнуть выше своей головы». То есть, хотя бы на шаг быть всегда впереди конкурентов. Только не стоит путать это с личными качествами. Нанимать нужно только членов команды А+.




Здесь говорится о том, что многие из вас собираются сделать. Вы находитесь в состоянии стресса. Все вам говорят, какой вы молодец. Но вы знаете, что продажи ваши не увеличиваются, продукция часто отгружается не вовремя, вы сомневаетесь относительно качества ваших правил, в том, что маркетинг в вашей работе является сильной стороной и т.д.

Какое же решение вы примете? Пустить в ход «тяжеловесов». Мы советуем этого не делать.

Весовая категория. Поговорим о продажах. Многим генеральным директорам даже после найма специалистов высокого класса (вице-президентов по продажам), которые ранее достигали желаемых высот, не удалось достичь задуманного уровня продаж. Это все только выглядит заманчивым, так как вы не просто видите, что эти люди работали на должности вице-президентов по продажам в начинающих компаниях и start-up проектах, но они (согласно резюме) участвовали в руководстве компанией. Часто привлечение для стартапа опытных людей, которые «делали это раньше», является ошибкой.

Почему? Во-первых, будем честными. Неужели можно верить в то, что на этой стадии развития компании какой-либо «крутой» вице-президент по продажам захочет присоединиться к вам и начать возглавлять отдел продаж?

Скорее всего, личность, которая пожелает присоединиться к вашей развивающейся компании является прекрасным исполнителем, а не суперзвездой. Кроме этого, навыки, которыми, как правило, должен обладать вице-президент по продажам (необходимые, например, для подготовки, найма, мотивации персонала, формирования компенсационного плана продаж, реализации и обеспечения политики продаж) не имеют ничего общего с навыками, которые нужны на данном этапе вашей компании.

Намного больше шансов на успех с «отдельными вкладчиками». В этой ситуации необходим сотрудник, который будет заниматься продажами, мечтающий в будущем стать руководителем отдела продаж (т.е. подняться на следующую ступень по карьерной лестнице), но у него пока не было подобного шанса. Ему нужно вам что-то доказать. Он присоединяется к вам по той причине, что ваша компания предлагает ему хорошую оплату труда и перспективу повышения по службе (то, что он искал).

Всегда можно пригласить человека, имеющего хороший опыт, в качестве личного тренера/наставника, чтобы стать лидером по продажам. В Лос-Анджелесе есть, например, Винс Томпсон и другие люди, которые прекрасно справляются с такими задачами.

Поэтому, если вы находитесь уже в средней стадии стартапа, ваша прибыль от продаж составляет 2-5 миллионов долларов, и вы хотите поднять компанию на следующий уровень, то, может быть, вам нужно нанять самого крутого специалиста из Salesforce.com, Oracle, EA, Microsoft или другой компании, работающей в вашей области. Не так быстро.

Расскажем одну историю.

Компания добилась определенных успехов. За первый год было получено от продаж 2,1 миллион долларов. Но это было большим достижением, учитывая то, что это все происходило в 2001-2002 годах (наихудшее время для продаж корпоративного ПО). За второй год компания выручила 5,9 миллионов, а за третий год – 7,7 миллионов долларов. Компания переходила в серьезный бизнес. Совет директоров задумался о том, чтобы нанять «тяжеловесов». Было приложено максимум усилий для этого.

В то время программное обеспечение было на высоте, поэтому у компании была возможность заполучить впечатляющего парня. Удалось нанять экс-руководителя европейского уровня отдела продаж в одной из самых крупных компаний мира. Он обладал огромным опытом работы. Пришло время вводить определенные процессы.

Для получения доступа к опытным специалистам, с которыми никто в компании не был знаком, пришлось нанять в качестве наставника профессионала в возрасте. Он помог организовать встречи с нужными людьми, воспользовавшись своими связями. Взамен он получил небольшой пакет акций компании. Данная связь была бесценной, так как благодаря этому компания получила современный доступ к людям, за чье внимание ей бы пришлось побороться.

Одна из встреч, которую он организовал директору компании, была встреча с директором по информационным технологиям известнейшей компании в Европе, занимающейся потребительскими товарами. Аналог «Procter & Gamble». Компания была огромная.

Встречу попросили провести нового старшего вице-президента по продажам. Он готовился к ней в течение нескольких недель. В тот день, утром, когда должна была произойти встреча, позвонил ассистент и сказал, что вице-президент по продажам хочет отменить встречу. Было не понятно, почему он так решил. Сотрудник аргументировал свой поступок тем, что он запланировал собрание со своими торговыми представителями топового уровня (их было восемь в то время), чтобы обсудить ценовую политику. Он подозревал, что мы поставили неправильные цены и не хотел встречаться с клиентами, пока не проконтролирует всю ситуацию.

Что это такое?! Встречу пришлось взять на себя генеральному директору, он не должен был упускать такую возможность. Это поймет только босс компании. Ценовая политика, может быть, нуждалась в доработке. Но для небольших компаний все-таки присуща определенная степень суеты, когда вы принимаете все возможности, которые вам предоставляются.

Через некоторое время компания рассталась с еще одним опытным руководителем, который пришел в компанию по приглашению вице-президента по продажам. Стало ясно, что он нам не подходил. И этот опыт был не уникальным. Привлечение опытных людей в возрасте для раскручивания новой компании – как правило, фарс. Чтобы забыть прошлый опыт работы в определенной компании и стать предпринимателем, человеку нужен не один год.

Рекомендации для проведения анализа кандидатур для найма:

1. Хорошо, если вы найдете человека с академическим опытом (Microsoft, IBM, Oracle) при условии, что перед приходом в вашу компанию он уже занимался бизнес-стартапом.

2. Лучше нанимать того, кто продвигается по карьерной лестнице (от директора, например, до вице-президента), чем принимать на работу того, кто раньше уже был «большим начальником», а в вашей компании ему придется оказаться на ступень ниже, так как компания еще только развивается.

3. Будьте осторожны, чтобы не принять менеджеров на работу, требующую индивидуального вклада (эти понятия несовместимы).

4. Никогда не нанимайте людей, готовых ради работы у вас сменить место жительства (кроме одиноких, молодых и не имеющих вложений). Потом придется сталкиваться с такими проблемами, как необходимостью окончить школу, продать дома и т.д. Жизнь слишком коротка – найдите кого-то из местных, кто является полностью мобильным человеком.

А+ работники. Скажем несколько слов о «качестве» людей, которых вы нанимаете. Рассуждая о найме людей, готовых «сражаться с сильными мира сего», не будем спорить о необходимости рекрутинга талантливых людей, настоящих пассионариев. Наоборот. Нанять лучших специалистов можно, предложить им мотивацию (денежные средства или акции), позволяющую им остаться с вами.

Найм «В-игроков» скорее всего не позволит обновить в будущем персонал (найти более талантливых людей), когда у компании будут большие прибыли, клиенты и бизнес станет намного эффективнее. Проблема состоит в том, что А-игроки принимают предложения о работе только тех компаний, где уже работают такие же профессионалы. Они за километр чувствуют В-игроков. Последние же никогда не нанимают других В-работников. Опыт показывает, что они нанимают С-людей. А порождает А, В порождает С.

Совет не принимать в начинающую компанию «очень умудренных опытом сотрудников» не удивит никого, кто разделяет такое мнение: «Основатели новых компаний сначала должны сами научиться продавать гамбургеры». Иными словами, они должны сами уметь выполнять различную работу.