Обучение самой компании на смену обучению персонала компании. Часть 1

Обучение самой компании на смену обучению персонала компании. Часть 1

После корпоративного обучения рано или поздно часть сотрудников увольняется. Одна из причин данного явления – обучившись, сотрудник вырастает, а компания остается прежней. Она становится для него тесной. Корпоративный мир свыкся с этим явлением, и списывает его на неотъемлемые потери.

Но согласитесь, неприятно сознавать, что ваша компания каждый год расходует определенные финансовые средства на подготовку кадров для своих конкурентов. Что же делать? Ответ - сменить фокус.




Основная проблема современного корпоративного обучения состоит в том, что учат отдельных людей, которые затем уходят и уносят с собой полученные знания. А если сменить фокус внимания и направить обучение на целую компанию?

Однажды, проводя длительную работу по обучающему развитию топ-менеджеров одной организации, специалисты по обучению столкнулись с обычной проблемой: топы, выйдя из тренинга, натыкались на сложившуюся корпоративную среду, о которую разбивалось множество их попыток использовать полученные знания на практике. И эти трудности испытывали сами топы, что тогда говорить о среднем звене.

Пытаясь разобраться в данной ситуации, специалисты по обучению вместе с Заказчиком стали постепенно перемещать фокус внимания. Однажды прозвучал такой вопрос: чему нужно научить компанию? Т.е., какой по итогам обучения должна стать вся компания? А после того, как Заказчик ответил, началась интересная работа. Рассмотрим эффекты, которые это дало.

Другой фокус – другие результаты

Перемещение фокуса сразу переменило подход к оценке итогов обучения персонала компании. Мы перестали оценивать прогресс в компетенциях конкретных сотрудников. Мы начали оценивать то, как новые методы работы приживались в самой компании и начинали действовать в ней. Отказались от анкет для оценки, которые раздаются участникам – они не показывали ничего, кроме эмоционального отношения к семинару. А новые компетенции возникали в организации в итоге «качественных скачков», которые могли не сразу произойти, а через достаточно длительное время. Оценивая проведенную работу, мы могли только сказать: «барьер не взят, не взят, … Взят!!!».

В компании есть серьезные проблемы с коммуникацией. Сотрудники на всех уровнях не слышат друг друга. Задача – научить компанию общаться эффективно. Работа осуществляется через моделируемые рабочие группы. В них выстраиваются и поддерживаются новые правила коммуникации, с помощью которых участники обучения могут решать свои рабочие задачи. Они решают задачи быстрее, чем раньше, это дает эмоциональный заряд. Но без модератора его хватает ненадолго, сотрудники скатываются в свой обратный режим. Новые нормы медленно приживаются и сначала совсем незаметны.

Но проходит месяц-другой периодических рабочих встреч, и однажды накопленные знания вдруг проявляются. Вместо модератора обучающей компании модератором становится один «из своих». Если появляется попытка говорить одновременно, то в этот момент встает «главный солист» и призывает всех к порядку и т.д. Становится видно, что в группе нормы, во-первых, начали работать, во-вторых (это главное), они стали работать без привязки к какому-либо определенному человеку: любой участник мог взять на себя управление группой. Эта роль прижилась в компании в качестве нормы культуры.

Заказчик – главный исполнитель

Данный подход изменил в корне отношения с Заказчиком – Генеральным директором. Заказчик перестал занимать позицию «потребителя услуг», он стал «соучастником» и ключевым лидером процесса. Работа с организацией стала походить на режим коучинга, где Заказчик сам определяет цели, сам ищет способы их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, - и сам отвечает за процесс и результат работы. Заказчик при этом постепенно становится для своей компании основным тренером. А тренер-модератор внешней организации концентрировался на главном: обеспечении условий для того, чтобы руководитель мог сам развивать свою команду. Чем активнее были действия Заказчика, тем более сильных и быстрых результатов удавалось получить компании. Если Заказчик был неактивен с самого начала, то заданный режим работы помогал ему развивать постепенно свои лидерские качества в подходящей обстановке.

Обычно все происходило так: сотрудники обучающей организации распутывали клубок накопившихся препятствий и проблем, запускали новый сценарий действий… Как только руководитель видел новый сценарий, он как бульдог вцеплялся в него, и, получив формальное согласие команды «действовать по-новому», не позволял ни на йоту отойти от него в ежедневной рабочей обстановке.

Основная задача работы – сместить сотрудников компании с пассивной потребительской позиции и вовлечь их в процесс изменений. Например, ситуация происходит на фоне сильнейшего кризиса отношений между «верхами» и «низами», с постоянными упреками, обвинениями и т.п. Сотрудники сами не выдают ни одной идеи, а идеи руководства воспринимают в штыки. Начальство требует инициативы на словах, а на деле ничего не слышит и полученную же инициативу – серпом…

Способ решения проблемы компания нашла почти за три дня. Для этого потребовалось всего лишь поменять роль руководителей с доминирующей позиции «родителя» в «инвестора-заказчика», преобладающую роль подчиненных «из обиженного ребенка» в «продавца решений», а также решить пару рабочих задач, придерживаясь новых ролей, - до победного результата. Это все было сделано, получен результат, новые роли и отношения одобрены всеми. В первый же рабочий день коллектив на совещании сделал попытку вернуться к тому типу отношений, который для них был привычен. Снова накал эмоций. В этот момент встает один из шефов (мажоритатий) и заявляет решительно: «Коллеги, давайте определимся – или мы работаем так, как было решено на семинаре – или прямо сейчас утверждаем, что это все не работает и возвращаемся к старому порядку?».

К старому компания не вернулась.

Из участников – в соучастники

Абсолютное изменение роли участников. Из слушателей или полуактивных зрителей «шоу с клоунадой», каковыми являются многие посетители семинаров-тренингов, сотрудникам была дана возможность стать полноценными создателями определенно нового, полезного, серьезного для них самих и для компании.

Как и любой умный взрослый человек, организация не станет учиться, если у нее нет: а) ясного представления, какие задачи ей необходимо решить; б) осознания, что старыми способами они не решаются; в) устойчивой мотивации изменить ситуацию. Никто посторонний вам это все не принесет. И выявление, и решение проблем и задач возможно только силами самой организации, т.е. ее персонала. И сотрудники получают тот результат, который сами создают. Осознание этого кардинально меняет подход к обучению и работе.

В результате в компании начинают происходить любопытные вещи. Рабочие группы уже не «перетасовываются» - на тех, кто по-настоящему заинтересован и на тех, кому ничего не нужно. Становится ясно, в чье обучение вкладывать стоит, а в чье – нет. Появляются скрытые компетенции участников, невостребованные ранее. Появляются решения, которые способен придумать не каждый консультант и т.п.

«Потенциальная энергия» компании, скрытая ранее, начинает переходить в кинетическую энергию и производить те решения и поступки, которые раньше для нее были невозможны. Хотя в большинстве случаев этот переход осуществляется непросто. Но затраты того стоят.

Интенсивная подготовка перед началом перестройки в организации. Самое начало. Участники легко понимают новую теорию, но когда слышат вопрос «как можно это использовать в вашей работе» - пожимают плечами или встают на позицию «ты коуч – ты нам и скажи как». На таком моменте лучше остановить работу. Затем вести обсуждение, почему мы не работаем, кто виноват в этом. Ученики начинают учить учителя, как следует правильно проводить тренинг. Следующий день, как правило, начинается еще хуже.

Но в сложившейся ситуации есть значительный фактор – Генеральный директор начинает возлагать на себя роль «играющего тренера», который и направляет людей на то, что «что нужно бы самим взять на себя ответственность за то, что происходит здесь». Все постепенно начинают соглашаться, что не все хорошо «в доме Облонских», что нужно что-то делать. И опять же Генеральный директор предлагает серьезную процедуру решения данного кризиса. До конца дня продолжается тяжелый процесс, который компания сама придумала и провела. После этого становятся заметны изменения в отношениях между отделами компании, решаются давние проблемы. Эффективность работы групп в будущем значительно повышается. Компания как губка впитывает информацию, навыки, идеи. И, скорее всего, окажется одной из немногих организаций, которые не только провели до конца реорганизацию, но и продолжили шлифовать свои процессы после того, как из них ушли консультанты.