Обучение самой компании на смену обучению персонала компании. Часть 2

Обучение самой компании на смену обучению персонала компании. Часть 2

Представим, что компания – это своеобразная целая взрослая личность со своим лицом, характером, потребностями и целями. И эту личность нужно научить, как будто отдельного человека. Посмотрим, какие необходимы условия для того, чтобы взрослый человек мог научиться чему-то.

Во-первых, взрослый не станет учиться. Он будет решать задачи. Поэтому он начнет учиться только тогда, когда ему встретится задача, которую он не сможет решить, используя старые способы. Во-вторых, взрослому человеку больше приходится переучиваться, чем учиться.




В-третьих, взрослый человек обучается, ставя эксперименты и используя новые знания на практике – применительно к решению именно той задачи. И пока он не решит эту задачу с помощью новых умений и знаний – он ничему не научится.

В-четвертых, чтобы научиться новому успешно, человеку необходимы два фактора – обратная связь и поддержка, чтобы человек мог продолжать экспериментировать и искать. Обратная связь необходима для того, чтобы он мог быстро отказаться от неправильных действий и закрепить успешные.

Как научить целую организацию?

Теперь это же самое применим к целой компании – с учетом ее корпоративных особенностей.

Для успешного обучения потребуется проблема или задача, решить которую не получается при помощи старых методов.

Для этого подойдет любая задача из любой области. Увеличение объема продаж, повышение качества обслуживания клиентов, освобождение рабочего времени топ-менеджеров, выход на новые рынки и т.д.

Корпоративная специфика:

а) Данную задачу или проблему должна поставить и осознать вся компания. Как минимум – ее управленческий сектор. На практике это осуществляется тогда, когда топовые сотрудники и исполнители, которые имеют отношение к данной теме, формулируют ее в групповой совместной работе.

b) Должны быть определены конкретные показатели, которыми будет измеряться продвижение – и их также нужно согласовывать совместно.

Сначала необходимо разучиться старым методам работы, а затем приступать к освоению новых.

Корпоративная специфика:

а) Положение дел необходимо описать «как есть». То есть, как выглядит и понимается текущий процесс продаж, управления, обслуживания и т.п. Это тоже должно быть сделано в режиме работы в группе. И уже на стадии описания будут заметны улучшения. Обнаружится масса сбоев, несогласованностей, разностороннего понимания одного и того же и т.п.

b) Надо со стороны увидеть себя и посмотреть, какие ошибки мы на самом деле совершаем. Это лучше делать в интенсивном режиме, который моделирует реальную работу организации, где в игровом режиме легко увидеть все ошибки и детально их проанализировать.

с) Важно выделить, какие «правила игры» поддерживают старые методы работы – и заменить эти правила новыми. То есть, если продавцы мало продают или делают это не так, а руководители не делегируют свои полномочия, а все делают сами, то это означает, что организация их стимулирует поступать именно так. И надо понять, как это происходит, какие правила надо менять.

Нужно пытаться решать задачи по-новому, экспериментировать – и добиваться лучших результатов!

Корпоративная специфика:

а) Результат должен быть не у одного человека, а у группы – чтобы новый метод отложился в памяти коллектива.

б) Нужно сделать так, чтобы результат увидели и осознали все участники.

с) Добиться нужного результата лишь в учебной обстановке мало. Это необходимо повторить в действительности – и опять-таки результат должны осознать все.

d) Новые методы работы, подтвержденные результатом, должны быть закреплены на бумаге, делать это нужно также совместно.

В одном из корпоративных интенсивов несколькими группами шло проектирование путей решения проблем компании, обозначенных ранее. В ходе презентаций шла мощная критика, переходившая в перепалку, за которой терялась работа, и дальше никому ничего не хотелось делать (как и в жизни). Тогда модератор ввел новое правило: в процессе обсуждения выделять только сильные стороны конкретного предложения, его слабые стороны не трогать. Критика жестко пресекалась на корню. В результате группы постепенно объединились, выбрали у каждой из них только удачные решения и после их переработки выдали такие предложения, что сами удивились, что способны на такое. И главное, что все увидели и поняли, как в их ситуации выгодно не конкурировать и критиковать, а поддерживать друг друга в режиме партнерства.

После данного интенсива за дело взялся Генеральный, и на протяжении полугода продолжал налаживать отношения между отделами. Призывал обсуждать проблемы, общаться, заключать взаимные договоренности. Составили сетевой контракт всех со всеми, где каждая служба и отдел согласовывали свои обязанности и права друг перед другом – и скрепляли своей подписью… Через полгода руководитель собрал команду снова и предложил «похвастаться подвигами». После этого все обсудили индивидуально. В итоге оказалось, что около 80% задач и проблем за эти полгода были или успешно решены, или стали неактуальны. Благодаря встряске, которую компания и ее сотрудники получили на интенсиве, а также активным действиям после него.

Должна присутствовать обратная связь и поддержка.

Корпоративная специфика:

а) Многие люди с огромным недоверием относятся к обратной связи и изо всех сил отстаивают свою правоту. Это же можно сказать и про большую часть компаний. Только они защищаются во много раз сильнее. Поэтому наблюдения внешнего консультанта сначала вообще не будут услышаны. И лучший способ в этом случае – это организовать процесс, в условиях которого организация сама себе даст обратную связь. Разбившись на группы, экспериментируя, анализируя действия друг друга и осмысляя полученное коллективно, и т.д. И только с течением времени компания научится воспринимать обратную связь так, что будет слушать с благодарностью даже разъяренных покупателей.

b) Главное в поддержке – организовать специальную рабочую среду, где сотрудники бы смогли действовать абсолютно по-новому. Главное условие – регулярность такой работы и присутствие внешнего консультанта, следящего за соблюдением новых правил и поддерживающего работу до тех пор, пока организация не сможет действовать так самостоятельно.

Примеров много. В одной компании данной средой оказывается совет директоров, работающий несколько месяцев в сопровождении модератора, в другой – проектные группы, которые работают в режиме «обучения действием», в третьей этой средой становятся еженедельные встречи отдела продаж для взаимного обучения новым приемам во время чаепития.

Результаты

Основной результат – работая в таком режиме, организации на самом деле меняются. В компанию, с которой все началось, через некоторое время пришел топ-менеджер. Первое, что ему стало заметно – компания поразительно отличается в лучшую сторону от остальных в данной отрасли – а он знает эту отрасль уже семь лет. Сами сотрудники обнаружили с удивлением, что «еще полгода назад мы были какой-то артелью, а сегодня мы полноценно описываем процессы и технологическую дисциплину считаем нормой…»

Замечательно то, что когда фокус был настроен на обучение компании, а не на обучение персонала компании, то рост ее компетентности уже не был привязан к обязательному росту компетентности сотрудников. Уже не требовалось массовое обучение и затраты, связанные с ним.

Изменить компетентность компании стало возможным целым веером способов:

Введением дополнительных людей (носителей необходимых моделей поведения) на основные позиции;

Изменением характера коммуникации;

Точечным обучением ключевых сотрудников;

Организацией взаимного обучения силами сотрудников компании.

В ходе такой работы открывалось много неизвестной компетентности отдельных сотрудников, которая ранее была невостребованной. Конкретные люди стали самостоятельно учиться под свои задачи, на опыте и по книжкам, осваивая то, что обычно требует дорогих семинаров. Случалось много ярких моментов, когда компетентность всей компании возрастала значительно из-за одного изменения в «правилах игры», как было описано в приведенных выше примерах.

Выводы

Если нужно научить сотрудников работать по-новому, то категорически запрещается фокусироваться на «обучении сотрудников компании». Вы организуете корпоративный семинар, приехавшее светило вдохновит ваших сотрудников, научит их новым методам работы и… - через некоторое время вы увидите своих сотрудников, наиболее вдохновленных семинаром, в компании конкурентов.

Чтобы научить сотрудников работать по-новому, потребуется не только дать им новые умения и навыки, но и поменять внутренние «правила игры» и сценарии, по которым компания работает сейчас. Фокус должен быть на «обучении компании».

А стандартное обучение «отдельных сотрудников» понадобится только в двух случаях: чтобы обучать новых сотрудников стандартам, имеющимся на данный момент в компании и чтобы обучать сотрудников, которые переходят на другую должность, стандартам работы по новой должности.