Чем крупнее оборот предприятия, тем у него больше клиентов, тем больше оно зависит от эффективного управления затратами. Даже сама прибыль здесь (как ни странно) может стать не самым главным: она вся утечет, как в черную дыру, и растает в немых строчках бухгалтерской отчетности.
В школе была такая задача в учебнике по математике – про бассейн, где через одну трубу втекает вода, а через две другие вытекает, и нужно было рассчитать, через какое время произойдет наполнение бассейна. Каждая компания похожа на этот бассейн. По трубе текут деньги. При этом труба, по которой деньги поступают всего одна (это наша деятельность), а труб, по которым они от нас утекают – множество.
Важно еще одно – во многих случаях компании действуют на конкурентном рынке. Это значит, что труба поступления денег может иссякнуть. Например: наша цена не может превышать цену конкурентов, притом, что сложно получить закупочные цены выгоднее среднерыночных, несмотря на все старания менеджеров по закупу и сбыту.
Международный опыт в бизнесе демонстрирует, что на конкурентных рынках становятся критическими не внешние, а конкурентные преимущества внутри компании.
Грамотная система контроля и управления затратами на производстве дает возможность снижать их, а значит, сокращать риски бизнеса с одной стороны, а с другой – при той же цене и обороте получить большую прибыль.
Думать о хорошем
Управление затратами – составляющая деятельность каждой организации, причем не только в бизнесе. Но моделям, на основании которых это управление осуществляется, уделяется не так много внимания. Не удивительно, что многие аудиторские компании, если попросить их прокомментировать их практику использования моделей управления затратами, окажутся не готовы ответить на данный вопрос. Это печально.
Причина кроется в менталитете российского предпринимателя – он думает только об успехе и склонен с интересом разговаривать о прибыли, анализе результатов деятельности финансовой области, показателях эффективности распределения средств, результативности использования капитала, но… не любит думать о затратах, хотя их контроль является одной из самых важных составляющих успеха.
Расширение объема продаж – главная составляющая успеха, но в действительности может часто привести к проблемам. Например, увеличение накладных расходов, падение квалификации персонала, а затем и качества услуг, увеличение «текучки» клиентов и сокращение доли лояльных клиентов и т.д.
Грамотное управление затратами создает в компании солидный запас прочности и увеличивает ее эффективность, а значит, повышает ее способность к защите своих интересов на рынке и способность при одинаковых условиях получить большую прибыль или сформировать больший бюджет для продвижения.
Модели прошлых лет
По мнению Льва Григорьева, генерального директора группы по консалтингу «БИГ-Петербург», «сфера управления затратами является одной из самых проработанных в практике мирового бизнеса. Есть несколько стандартов, которые используются в разных видах деятельности, но все отечественные компании по причине низкой управленческой культуры могут их использовать на всех уровнях. Правильно поставленный бюджет расходов и доходов – большая редкость, соблюдение правил отнесения затрат в первичном учете – еще большая редкость.
Поэтому начать нужно с этого – научиться работать по правилам, а затем уже думать о более сложных моделях. Если говорить о самой эффективной мировой практике, то все модели, которые были разработаны в эпоху «массового производства» - уже прошлое.
Сегодня в центре внимания – управление затратами согласно концепции lean production (рациональное, бережливое производство), когда элементами сокращения становятся издержки системные, связанные с исключением очередей, запасов, избыточной обработки и т.д. Это связано с процессным подходом, определением основных групп клиентов, на которых работают сквозные процессы бизнеса. Они «вытягивают» из ресурсов компании только необходимое, принуждают не делать лишних движений, дают возможность снижать затраты и повышать одновременно потребительское качество».
DC, SC, ABC
Управление затратами на производстве принципиально возможно на базе двух систем принципов - direct-costing и standart-costing. Например, по заявлению сотрудников аудиторско-консалтинговой организации «Вердикт», многие клиенты, обращающиеся к ним, применяют принципы direct-costing, но производственные и крупные организации используют метод АВС-costing.
Standart-costing - система, позволяющая измерять оценочные размеры расходов на определенном участке, т.е. те, которые будут понесены, а не фактические (опора на нормативные издержки).
Система нормативного учета (standart-costing) подразумевает анализ отклонений затрат фактических от нормативных, что является значимой информацией для управления. Г-жа Сулоева, консультант и преподаватель СПбГПУ по вопросам контроллинга и управленческого учета, считает, что система standart-costing, несмотря на то, что она устарела морально уже более полувека назад, часто применяется в практике отечественного бизнеса больше из-за привычки, чем из-за определенных плюсов, связанных с ней. Хотя нужно отметить, что иногда standart-costing является наиболее подходящей системой – при наличии у одного руководителя двух или более однотипных предприятий.
Но здесь есть одна хитрость – грамотно выбрать показатели для стандартизации. Элементы standart-costing на практике можно встретить не так уж редко. Его плюс – в простоте. Если вы руководите, например, животноводческой фермой, и ваш цикл производства повторяется из раза в раз, а нормы неизменны и едины, то, открывая новую ферму, просто и результативно вести контроль и учет затрат на основе их сравнения.
Намного хуже, хоть и часто такое встречается, когда компании используют элементы standart-costing для оценки деятельности структурных подразделений в различных условиях рынка.
Предположим, что у вашей организации ест офисы в Москве и Новосибирске. Ясно, что расходы будут иметь разный характер – стоимость аренды, транспортные расходы и т.д. – это все сильно отличается.
На самом деле, если даже эти офисы будут располагаться в одном городе и районе, но сформированы в разное время, структура их затрат и прибыль может сильно разниться: если они находятся на различных стадиях жизненного цикла, то «молодому» офису придется расходовать больше финансов на рекламу, продвижение и т.д. А значит, standart-costing здесь использовать нельзя.
Direct-costing - методика учета в системе контроллинга, которая основана на определении действительной стоимости продукции и услуг, не зависимо от накладных и расчетных расходов.
Система direct-costing подразумевает учет себестоимости продукции лишь в части переменных затрат. Постоянные расходы содержатся на отдельных счетах и с определенной периодичностью списываются на финансовый результат.
Основной плюс direct-costing – управление предприятием! Проблема состоит в том, что часто российские организации оценивают деятельность со стороны прибыли на конец периода (квартала, года, месяца). Но у растущего предприятия даже при снижении эффективности работы может продолжать увеличиваться прибыль, компенсируясь за счет повышения объема продаж. В итоге если у таких организаций прибыль начинает падать, то это говорит о настолько запущенных и больших проблемах, что их уже может быть поздно решать.
Во-вторых, рынок динамичен, и важно знать, как именно в настоящее время работает какое-либо структурное подразделение. Direct-costing позволяет решать такие важные проблемы и управлять компанией на базе не оборота или прибыли, а маржинальной прибыли.