Работа над формированием системы управления Группой ВТБ началась в 2005 году. Сначала был определен четкий контур Группы, т.е. ее основные участки, разработаны механизмы контроля и учета. Уже в 2005 году стало ясно, что кроме механизмов корпоративного управления, предусмотренных законодательством, нужны дополнительные, которые бы позволили контролировать эффективно все юридические лица в рамках Группы.
Внедрение этих механизмов дало возможность Группе решить ее ключевые стратегические задачи: диверсификация бизнеса и значительный рост на целевых рынках. Уже в 2005 году, руководствуясь данными целями, Правление Банка ВТБ решило внедрять матричную систему управления, которая обеспечит управление дочерними организациями по двум направлениям:
корпоративное управление – управление дочерними организациями в качестве самостоятельных юридических лиц в рамках прав, которые предоставлены Банку ВТБ как участнику/акционеру таких организаций;
функциональное управление – управление по функциональным и бизнес-направлениям деятельности в пределах Группы.
Корпоративное управление, т.е. осуществление прав Банка в качестве главного акционера посредством участия в органах управления дочерних организаций, - механизм, который ясно прописан в законодательстве всех стран, где находятся компании Группы, поэтому главной задачей всей компании было внедрить разумную систему на базе лучших практик.
Основным инструментом системы являются наблюдательные советы/советы директоров. Компетенции наблюдательных советов дочерних организаций Группы ВТБ были унифицированными, что дало возможность повысить в значительной степени эффективность принятия и исполнения решений в управлении. Формируются составы советов директоров головным банком на основе таких факторов, как уровень внутренних и внешних рисков, специализация бизнеса, уровень развития компании в целом. В некоторых организациях Банк обеспечивает включение независимых директоров в составы наблюдательных советов. Независимые директора, как правило, входят в наблюдательные советы тех организаций, где Банк является не единственным акционером. В большей степени это зависит от того, что независимые директора являются результативным инструментом для урегулирования и предотвращения потенциальных разногласий в среде акционеров.
Одновременно с этим ясно, что для холдинга, бизнес которого более-менее однороден в разных регионах, недостаточно использование только механизмы корпоративного управления. Нужно управлять консолидировано ликвидностью, капиталом, рисками. Необходимы дополнительные механизмы управления, которые дают возможность плотнее координировать определенные направления деятельности.
В связи с этим Группа разработала и ввела в дополнение к механизму корпоративного управления механизм функциональной координации, распространяющийся и на бизнес-направления, и на направления контроля и поддержки (планирование, управление рисками, управление брендом, формирование управленческой отчетности и т. д.). Группа применяет функциональную координацию для реализации синергий, ограничения рисков, принимаемых Группой, распространения лучших практик. Она помогает передавать знания и меняться опытом между организациями Группы, дает возможность объединять ресурсы для осуществления проектов. В пределах функциональной координации формируются единые принципы, стандарты, системы лимитов. Важный инструмент функциональной координации – матричная система мотивации, которая позволяет руководителям отделений головного банка влиять на размер вознаграждений, получаемых руководством соответствующих отделов дочерних организаций.
Во многом эффективность системы управления холдингом зависит от грамотной разработки ее инфраструктуры, т.е. органов, обеспечивающих контроль исполнения и принятие управленческих решений на уровне Группы. Оценив важность данной задачи, Группа в 2006 году создала Управляющий комитет Группы ВТБ, который по своей сути стал Правлением Группы.
В состав Комитета включены руководители Банка ВТБ и ключевых дочерних компаний. В компетенции Комитета находятся следующие вопросы: стратегия развития направлений бизнеса Группы, оценка уровня ликвидности и рисков, принимаемых Группой, бизнес-планы Группы и ее участников, утверждение единых принципов, курирование осуществления ключевых проектов, утверждение стандартов, единых принципов и подходов деятельности Группы. Решения, которые принимает УКГ ВТБ (Управляющий комитет Группы), при необходимости их легитимизации для отдельных организаций Группы выносятся на утверждение руководства этих компаний.
Для формирования «площадок» для обсуждения вопросов функционирования Группы при УКГ ВТБ на экспертном уровне организованы координационные комиссии по ключевым направлениям деятельности банка (по управлению рисками, по управлению пассивами и активами, по аудиту и внутреннему контролю и т.д.). В их состав включаются профильные специалисты организаций Группы. Комиссии возглавляют топ-менеджеры соответствующих подразделений Банка. В компетенции комиссий находится определение лучших практик и формирование предложений по их внедрению.
Кроме координационных комиссий при Управляющем комитете действует Кредитный комитет Группы, который обеспечивает контроль и управление кредитного риска.
Интересно и решение вопроса нормативной регламентации системы управления холдингом.
Очевидно, что в составе Группы значительное количество компаний, попадающих в разные юрисдикции, исключает возможность формирования системы управления, основанной в основном на «устных договоренностях». Поэтому в Группе разработан ряд документов, помогающих формализовать общие вопросы управления Группой и осуществление отдельных бизнес-проектов. Учитывая, что специальное регулирование работы холдинговых компаний отсутствует, базовые (конституционные) документы Группы согласуются с национальными регуляторами – ЦБ России и ФАС РФ.
С точки зрения интеграции в Группе сегодня применяется модель «стратегического холдинга», которая предполагает общее стратегическое видение и распространение наиболее успешных практик при условии ограниченного уровня интеграции и централизации процессов.
Использование данной модели на первом этапе было осмысленным. Именно на основе модели «стратегического холдинга» Группе удалось с успехом реализовать стратегию диверсификации бизнеса и агрессивного роста, которая была принята во время ее создания. Сегодня становится понятно, что новая стратегия Группы «Дорога к 15» и приоритеты, определенные ею, требуют модификации функционирующей системы управления, в том числе методом повышения интеграции бизнеса компании.