Группа ВТБ – вторая по величине банковская группа России с обширной географией присутствия среди российских банков. Отделения ВТБ работают в 19 странах, в трех частях света – Азии, Европе и Африке. Группа ВТБ является диверсифицированным холдингом, в который входит более 20 финансовых и кредитных компаний, действующих во всех ключевых сферах финансового рынка.
Создание Группы было начато в 2002 году, когда Минимущество приобрело 99,9% акций ВТБ, которые принадлежали Банку России. К банку в этом же году присоединилась команда под начальством Андрея Костина, и была разработана новая стратегия развития.
Группа ВТБ стала носить полноправное название группы с 2006 года после покупки контрольных пакетов акций европейских совзагранбанков, некоторых банков в странах СНГ, Африки и Азии, а также покупки «Промстройбанка». После этого Группа стала стремительно развивать розничный бизнес, и за 5 лет заняла второе место среди игроков России, лидирующих в инвестиционном бизнесе, начала оказывать услуги в сфере страхования, лизинга и факторинга, в одной из главных международных финансовых групп.
При диверсифицированной и такой сложной структуре активов должна быть четкая система управления.
Как и во многих глобальных банках, в Группе ВТБ создание системы управления проходило в несколько этапов. Начальным этапом было внедрение инструментов корпоративного управления холдингом, которые позволяли осуществлять права акционера в дочерних компаниях, например, формирование результативных наблюдательных советов. Во время второго этапа, когда появилась необходимость в усилении степени контроля и координации дочерних организаций со стороны Банка ВТБ, было принято решение о внедрении матричной системы управления, которая бы позволила координировать компании Группы по основным бизнес- и функциональным направлениям. На третьем этапе, после формирования стратегии Группы ВТБ на 2010-2013 гг., появилась необходимость максимизации синергий между направлениями Группы. В итоге было решено построить глобальные бизнес-линии. Каждая модель управления, которая использовалась Группой в какой-либо период, определялась на основе стратегических целей Группы на определенном этапе времени, а также общего уровня развития Группы и ее подразделений.
В данной статье мы рассмотрим опыт формирования системы управления, в том числе расскажем о практике глобальных банков, вопросах, на которые следует обратить внимание при выборе модели управления, о трудностях, с которыми столкнулась Группа ВТБ в процессе внедрения системы управления и методах их решения.
Опыт глобальных банков
Опыт международных финансовых групп показывает, что выбирая ту или иную модель управления необходимо ответить на два вопроса:
1. Как глубоко мы собираемся «проникать» в систему управление бизнесом дочерних организаций?
От ответа на этот вопрос будет зависеть выбор организационно-управленческой модели холдинга.
2. На основе какого принципа мы будем создавать управление бизнесом дочерних организаций: по продуктам, по географиям или по клиентским сегментам? Ответ на этот вопрос определит выбор бизнес-модели холдинга.
В организационно-управленческой модели практика разных стран выделяет четыре вида холдингов:
«Стратегический холдинг», «Финансовый холдинг», «Оператор» и «Интегратор». Эти модели широко применяются и в промышленных, и в финансовых холдингах. Остановимся на основных особенностях этих моделей, которые позволяют сделать их классификацию:
1. Организационно-управленческие модели холдингов:
а) «Финансовый холдинг». В данной модели дочерние компании характеризуются высокой степенью автономии. Ключевыми функциями материнской организации в этом случае являются «функции акционера»:
установление объема инвестиций в дочерние организации;
установление целей по возврату на капитал и чистой прибыли;
контроль осуществления стратегических целей.
Организационное взаимодействие между материнской и дочерними организациями происходит на уровне высшего руководства дочерней организации.
б) «Стратегический холдинг». Материнская компания определяет стратегические цели для дочерних организаций и устанавливает ключевые механизмы их достижения с направлением на выявление и распространение самых эффективных практик. В управлении дочерними организациями в модели «Стратегический холдинг» материнская компания:
устанавливает общекорпоративную стратегию;
управляет централизованно основными финансовыми функциями;
создает общую политику управления рисками, HR;
управляет централизованно основными ИТ-проектами;
контролирует основные бизнес-показатели дочерних организаций.
в) «Интегратор». Модель подразумевает переход от стратегического к операционному управлению по ключевым направлениям холдинга. Главные функции материнской компании в модели «Интегратор»:
обеспечение мощной функциональной координации по направлениям бизнеса;
определение стратегии дочерних организаций по направлениям бизнеса;
централизация контролирующей функции в области рисков, финансов, в управлении персоналом, ИТ;
контроль реализации крупных кроссфункциональных проектов в холдинге.
Эта модель управления распространена больше других в глобальной практике банковской деятельности.
г) «Оператор». В этой модели материнская компания обеспечивает наибольший уровень интеграции и централизации процессов управления дочерними организациями. Почти все функции у данной модели управления осуществляются глобально из одного центра принятия решений. Дочерние организации становятся филиалами материнской организации холдинга де-факто.
Степень централизации бывает разной для различных функций. В банковской сфере централизованное управление ИТ и рисками в формате интегратора встречается часто. Управление операционной деятельностью централизуется реже; управление персоналом и финансы управляются, как правило, в формате стратегического холдинга.
2. Бизнес-модели финансовых холдингов.
По моделям управления бизнесом выделяются три типа финансовых холдингов: географический, дивизиональный и гибридный.
Основной критерий, позволяющий сделать данную квалификацию – ответ на два вопроса:
Кто является основным центром ответственности за результат финансовой деятельности дочерней организации – глава клиентского/продуктового подразделения материнской организации (инвестиционно-корпоративный бизнес, розничный бизнес и т.д.) или глава дочерней компании?
Система подчинения
а) «Дивизиональная модель». В этой модели ключевым объектом управления является продукт или клиентский сегмент. Управление построено здесь через глобальные бизнес-линии, обладающие высокой степенью независимости и ответственные полностью за P&L1, которые позволяют контролировать маркетинг, продукты и продажи по всей географии присутствия. Глава дочерней организации матрично несет ответственность по всем подразделениям/направлениям бизнеса за финансовый результат. Такая модель дает возможность максимизировать синергии в пределах бизнес-линий, используя имеющуюся экспертизу в группе на уровне каждой дочерней организации.
Дивизиональная модель свойственна инвестиционным банкам (Credit Suisse, Deutsche Bank), специализирующимся на сложных, высоко конкурентных продуктах, которые требуют глобальной экспертизы. В такой модели функционирует, например, UniCredit в части бизнеса на развитых рынках.
б) «Географическая модель». В этой модели большую часть ответственности за результат финансовой деятельности дочерних организаций несут их руководители. Они обладают при этом высокой автономией в области развития бизнеса с локальными клиентами и в сфере принятия решений в управлении. Отдельный функции, например, ИТ и управление рисками, могут управляться из единого корпоративного центра глобально. Данная модель дает возможность учитывать максимально региональную специфику в ходе продвижения продуктов, удовлетворять потребности локальных клиентов. Данная модель свойственна банку Santander в области развития его бизнеса в рознице.
в) «Гибридная модель». В этой модели выдерживается баланс приоритетов продуктов, географий присутствия организаций холдинга и клиентских сегментов. Гибридная модель применяется Citigroup и HSBС, клиентские сегменты и географии которых обладают одинаковым приоритетом. Руководитель клиентского направления дочерней организации подчинен непосредственно руководителю клиентского направления материнской организации и руководителю дочерней. Все спорные вопросы их взаимодействия в условиях этой модели эскалируются на уровень руководителя материнской организации холдинга.
Выбор определенной бизнес-модели холдинга зависит от специфики бизнеса определенного холдинга, а также его продуктового ряда. Международный опыт показывает, что инвестиционные продукты (торговые операции на мировых рынках, управление активами, корпоративное финансирование) координируются на уровне материнской организации глобально. Банки, которые ориентированы на бизнес в рознице, организованы в формате «географической модели», поскольку их клиентская база характеризуется сильной региональной спецификой. В материнских компаниях по private banking и корпоративному бизнесу создаются глобальные продуктовые центры компетенций, причем управление их реализуется локально.
Анализируя результаты анализа всех моделей, перечисленных выше, в корреляции с историей развития компаний, применявших их, мы отметили, что независимо от модели, выбранной компанией, все международные успешно развивающиеся финансовые холдинги имеют сильный корпоративный центр, наличие централизованного управления корпоративно-инвестиционным бизнесом, высокую централизацию ИТ-функций и максимальную централизацию управления рисками.