Профессор Сидни Финкельштейн работает в школе бизнеса, функционирующей при Дартмутском колледже. Он опубликовал 8 лет назад книгу под названием «Почему гениальные руководители терпят фиаско».
В ней рассказывается, почему около 50 процветающих компаний (WorldCom, Tyco, Enron, Schwinn, Rubbermaid т.д.) в конечном итоге прекратили свою деятельность или стали банкротом. Согласно исследованиям автора книги руководители данных организаций походили друг на друга. Их связывают «семь признаков руководителей-неудачников».
Эта информация должна предупредить «сильных мира сего».
«Особенности», описанные в книге Финкельштейна:
1. «Они видят свою компанию и себя доминантами окружающей среды». Данная черта может являться «коварной», так как это свойство весьма желательно. Разве плохо, когда компания стремиться стать лидером в своей бизнес-среде? Хорошо, но есть одно «но». «Неудачники», не сомневающиеся в своем господстве, в отличие от успешных лидеров, под влиянием обстоятельств «теряются». Они переоценивают свою способность контролировать события и недооценивают роль «обстоятельств и случайности» в успехе.
Часто такие руководители становятся «заложниками» своей веры и страдают от иллюзии своего превосходства: они, как некоторые кинорежиссеры, мнят себя «творцами» своих организаций. Чем больше растет их самомнение, тем чаще они воспринимают сотрудников компании исполнителями «их воли». Гендиректор компании «Samsung» Кун-Хи Ли был так успешен, продавая электронику, что был полностью уверен, что повторит этот же успех с автомобилями. Он вложил 5 млрд. долларов в автомобильный рынок, который был перенасыщен. Почему? Экономического обоснования этому не было. Просто Ли любил автомобили и всегда мечтал работать в автомобильном бизнесе.
Предостережение: «Недостаток внимания».
2. «Они настолько «сливаются» с компанией, что исчезают границы между интересами компании и их личными интересами».
Кажется, что это свойство безобидно, а иногда и полезно. Все хотят, чтобы лидеры бизнеса были преданы компании полностью, чтобы их интересы совпадали с интересами компании. Но, посмотрев поближе, можно обнаружить, что лидеры-неудачники не были мало заинтересованы в своей компании, а наоборот, слишком много. Вместо того чтобы воспринимать компанию в качестве определенного проекта, который нужно развивать, они воспринимали ее как свое продолжение.
Такие руководители используют компании для реализации личных амбиций. Самым большим искушением становится возможность применения корпоративных средств в своих собственных целях. Руководители, которые долго трудятся на благо одной компании, иногда начинают считать, что они заработали для нее так много денег, что это им позволяет сделать что-то для себя. Именно эта логика «погубила» Дениса Козловски из «Тусо». Его гордость за свою компанию и своя расточительность друг друга, похоже, дополняли. Он мог говорить о корпоративной этике и вместе с этим использовать средства компании на свои цели. Будучи гендиректором корпорации с хорошим будущим, не стоит мнить себя «императором» страны.
Предостережение: «Все зависит от характера человека».
3. «Они считают, что знают ответ на любой вопрос».
Пример исполнительной компетенции, которой нас в течение десятилетий обучали восхищаться: динамический лидер, который за минуту принимает десятки решений, имеет одновременно дело с несколькими кризисными ситуациями, может анализировать ситуации за несколько секунд, у других же на это уйдут дни. Вся проблема в данной «картинке» состоит в том, что это чистой воды мошенничество. Такие лидеры не предвидят последствий своих решений, которые были приняты молниеносно. Еще хуже то, что руководители, которые уверены, что знают ответ на любой вопрос, не желают учиться чему-то, постигать новые знания.
Вольфганг Шмитт, генеральный директор «Rubbermaid» любил демонстрировать способность «находить решение трудных вопросов» в одно мгновение. Его коллега делится воспоминаниями, что над Шмиттом шутили, что «он знает все и вся». Однажды в дискуссии, где обсуждалось сложное приобретение, сделанное в Европе, Вольфганг, не выслушав других, сказал: «Ну, вот, что мы будем делать». Руководители, которым необходимо получать ответы на все вопросы, «игнорируют» мнения остальных. Когда компанией руководит подобный лидер, то остается только надеяться, что он принимает правильные решения. В случае с компанией «Rubbermaid» они были неправильными. В 1993 году это была одна из самых уважаемых компаний Америки, но через несколько лет ее поглотил конгломерат «Newell».
Предостережение: «Лидер без последователей».
4. «Всех, кто не с ними, они безжалостно ликвидируют».
Руководители, считающие, что внушать веру в свое видение, это их работа, считают также, что их работа сделать так, чтобы все в это поверили. «Кто не с нами, то против нас». У менеджеров есть выбор: или уходим, или идем по плану.
Проблема с таким подходом состоит в том, что он является разрушительным и ненужным. Руководителям не обязательно иметь поддержку абсолютно всех, чтобы принять решение. На деле, «устранив» отличающиеся точки зрения, руководитель-неудачник остается без ценных кадров, которые могли бы помочь в будущем ему решить многие проблемы. Часто руководители, стремящиеся подавить «инакомыслие», загоняют его в подполье. Когда это случается, то развитие компании начинает тормозиться. Джил Барад в компании «Mattel» «отстранила» от дел некоторых подчиненных, которые, как она считала, подвергали ее способ ведения дел серьезным сомнениям. Шмитт, в свою очередь, создал в «Rubbermaid» настолько устрашающую атмосферу, что люди сами уходили.
Когда новые руководители осознают, что со стороны генерального директора у них нет поддержки, то многие решают покинуть пост. В итоге такие генеральные директора теряют поддержку всех сотрудников. Но в организациях, где таких лидеров поддерживают, происходит катастрофа. Ведь с ними не осталось ни одного человека, который бы мог их об этом предупредить.
Предостережение: «Отставка гендиректора».
5. «Они непревзойденные представители, которые одержимы имиджем компании».
Это «громкие» управленцы, постоянно пребывающие в центре внимания общественности. Проблема состоит в том, что от почестей СМИ начинают ослабевать их управленческие способности. Вместо действий они соглашаются с предложенным вариантом.
За такими любимцами СМИ кроется факт: руководители не способны получить внимание медиа, если они не посвящают себя связям с общественностью полностью. Когда гендиректор одержим имиджем, то у него остается слишком мало времени на работу. Денис Козловски из «Тусо» слишком много времени уделял мелочным вопросам, и компания часто оставалась «без присмотра».
Следующий негативный нюанс: если руководитель делает своим приоритетом имидж компании, он рискует использовать финансово-отчетные практики для содействия данному образу. Вместо рассмотрения финансовой отчетности как контрольного инструмента, они пользуются ей для пиара. Такой «творческий учет» практикуют такие управленцы, как Козловски или Джеффри Скиллинг. Попытка продвинуть имидж фирмы связана с попыткой обмануть публику: в их глазах все, что делает компания – налаживание связей с общественностью.
Предостережение: «Вопиющий поиск внимания».
6. «Они недооценивают препятствия».
Когда руководители настолько очаруются своим методом мышления, они начинают недооценивать важные детали или упускать их из виду. Когда оказывается, что препятствие, на которое ранее «махнули рукой», является более хлопотным, чем ожидалось, начальники «катятся в пропасть». Например, когда бизнес «Webvan» переживал потери, гендиректор Джордж Шахин «расширял» эти операции с удивительной скоростью.
Почему такие руководители не пересматривают направление своих действий или хотя бы не выжидают время, чтобы понять, как функционирует их политика? Некоторые стремятся быть всегда и во всем правыми, ведь если они признают, что они тоже могут ошибаться, их положение в должности гендиректора может стать «ненадежным». Если руководитель хоть раз согласится, что он может ошибиться, найдутся люди, которые скажут, что этот человек не соответствует занимаемой должности. Поэтому многим лидерам сложно отойти от намеченного курса действий, хотя это иногда не требует больших усилий. Поэтому лидеры «Motorola» и «Iridium» продолжают вкладывать миллиарды долларов в запуск спутников даже, когда все поняли, что наземные мобильные телефоны – лучшая альтернатива.
Предостережение: «Чрезмерная реклама».
7. «Они упрямо рассчитывают на то, что «работало в прошлом»».
Многие из руководителей, ускоривших падение своей компании, часто возвращались в своей работе к «проверенным, старым» методам. Стремясь сделать акцент на своих сильных, как им казалось, сторонах, они цеплялись за статическую модель. Они настаивали на выдвижении продукта на рынок, который уже давно не существовал, либо отказывались использовать инновационные подходы в сферах, где это было нужно. Вместо рассмотрения различных вариантов, соответствующих новым условиям, они применяют свой прошлый успешный опыт. Например, когда Джил Барад старалась продвигать образовательные программы в «Mattel», она пользовалась рекламными приемами, эффективными, когда она продавала кукол Барби. Несмотря на то, что продажа программного обеспечения и продажа кукол не имеют ничего общего.
Часто гендиректора становятся жертвами своего опыта, успешного в прошлом, относят свой успех в карьере к какому-либо «решающему моменту». Проблема в том, что находясь на такой высокой должности, требующей знаний и инновационных подходов, они пользуются «устаревшими» методами, несмотря на то, насколько они являются «недееспособными».
Предостережение: «Постоянное обращение к методам, которые работали в прошлом».
Итак, если вы замечаете у себя некоторые из перечисленных признаков, то настало время для изменения своего репертуара. Если же это происходит с кем-то из ваших руководителей – пришло время для поиска новой работы.