Наблюдательный совет Банка в мае 2010 года утвердил Стратегию развития Группы ВТБ на 2011-2013 гг. Согласно новой стратегии «Дорога к 15» Группа уверенно переходит от политики агрессивного роста, которая подразумевает увеличение объемов бизнеса и доли рынка, к улучшению структуры бизнеса и росту результатов.
Основные цели Группы ВТБ на конец 2013 года – увеличение прибыли более чем в 2 раза в сравнении с 2010 годом; значительный рост капитализации рынка; достижение значений возврата на капитал от 15% в целом по Группе; укрепление устойчивости финансовых результатов, перемены в структуре доходов Группы на качественном уровне.
Для достижения данных целей Группа проводит политику диверсификации бизнеса, которая делает акцент на развитие основных направлений бизнеса – «точек роста», имеющих существенный вес в прибыли Группы: зарубежная сеть, розничный и корпоративно-инвестиционный бизнес. Стратегия повышения эффективности всех направлений требует соответствующих перемен в системе управления компании.
Новая система управления Группой ВТБ
По итогам приведенного выше анализа двух стратегических сессий высшего руководства Группы ВТБ, а также на основе опыта глобальных банков были обозначены цели и последующие действия реформы системы управления холдингом: переход от управления конкретными юридическими лицами к управлению определенными линиями бизнеса.
Основные цели реформы:
Увеличение доходов путем осуществления синергий по бизнес-направлениям;
Снижение расходов путем расширения применения организациями Группы инфраструктуры и общих ресурсов;
Улучшение контроля и управляемости путем повышения степени интеграции функций контроля и поддержки;
Обеспечение результативной интеграции новых приобретений.
Согласно поставленным целям разработаны три основных направления в изменении системы управления Группой:
1. Организация глобальной линии «Корпоративно-инвестиционный бизнес», который отвечает за финансовый результат по корпоративным клиентам в областях, где присутствует Группа ВТБ.
2. Организация глобальной бизнес-линии «Розничный бизнес», несущей ответственность за финансовый результат по обслуживанию малого бизнеса и физических лиц на территориях нахождения Группы ВТБ.
3. Повышение централизации ответственности, интеграции управления функциями контроля и поддержки, главное – финансами, рисками, ИТ и операционной деятельностью.
Другими словами, было решено перейти от «Географической модели» к «Дивизиональной», которая обеспечивает централизованное управление в пределах глобальных бизнес-направлений «Розничный» и «Корпоративно-инвестиционный бизнес». Этот переход полностью отвечает поставленным целям стратегии Группы по максимизации синергий по основным направлениям бизнеса.
У внедряемой модели, безусловно, как и любой другой, есть свои плюсы и минусы. Внедряя эту модель, Банк создает условия для наиболее полного использования потенциала и опыта Группы на уровне каждой конкретной дочерней компании. Именно посредством введения глобальных бизнес-линий компания получает возможность наиболее эффективно применять свой главный ресурс – человеческий капитал. Усиление степени централизации функций контроля и поддержки при этом позволяет более оперативно принимать соответствующие меры для минимизации рисков, принимаемых Группой, что актуально в условиях сложной ситуации на финансовых рынках мира.
К недостаткам новой модели можно отнести риск потенциального конфликта между глобальными направлениями бизнеса на уровне дочерних банков в сфере управления ресурсами поддержки (ИТ и отделами операционной поддержки). Новая модель может потребовать доработку ИТ- и финансового инструментария. Для постановки целей и вычисления финансовых результатов в условиях бизнес-направлений необходимо будет сформировать и внедрить модели аллокации расходов, капитала, а также модель трансфертного ценообразования. Для некоторых продуктовых направлений нужно внедрить глобальные ИТ-платформы.
Для того чтобы новая модель начала работать полностью, Группе предстоит провести значительные преобразования. Масштаб изменений Группа осознает и готова к ним. Главное, что у руководителей Группы есть ясное понимание, для чего изменения проводятся.
Заключение: не существует идеальной модели управления
Поделимся наблюдениями и выводами, которые Группа ВТБ сделала за последние 7 лет поиска, формирования и внедрения собственной модели управления.
Во всем мире нет ни одного банка, который бы полностью был доволен своей моделью управления: не существует универсальной модели, есть лишь модель, которая наиболее соответствует структуре бизнеса организации и ее стратегическим приоритетам на текущем этапе. Разработка модели управления и ее настройка – долгий и сложный процесс. Легко усложнить систему, но добиться реального эффекта от этих «усложнений» трудно, поэтому очень важно всегда помнить о поставленных целях и постоянно им следовать.
1. Отчет о доходах и расходах, структурированный определенным образом.
2. Несмотря на значительные различия, например, в инвестиционном и розничном бизнесе, это все же финансовый сектор и направления, развивающиеся во всех областях присутствия.