Продолжаем рассматривать ошибки, встречающиеся часто при внедрении системы ключевых показателей KPI, а также советы, как этих ошибок можно избежать.
Ошибка 3. Непрозрачный расчет, с точки зрения работника. Организация занимается продажей одежды в розницу. Закупку товара осуществляет отдел закупа, а распределяет по розничным магазинам и назначает скидки – отдел управления ассортиментом. Работникам подразделения управления ассортиментом гендиректор основным показателем оценки назначил «рентабельность продаж».
Информация о закупочной стоимости при этом была скрыта от работников этого отдела. Сотрудники не могли вычислить рентабельность продаж, то есть назначать им этот показатель, было ошибкой.
Следующий пример. Для руководителя отдела продаж рекламы и маркетинга был назначен показатель «узнаваемость бренда». Показатель, конечно, хороший. Но у компании не было необходимых технологий для изучения данного показателя. Профессиональные исследования оказались достаточно дорогими. В результате от показателя отказались.
Совет. Когда устанавливаете сотруднику какой-либо показатель, то будьте готовы предоставлять ему достоверную информацию, которая необходима для самостоятельного определения своей эффективности.
Ошибка 4. Показатели разных подразделений и сотрудников противоречат друг другу
Компания оказывает услуги населению. Ее юристу был установлен ключевой показатель «доля исков со стороны клиентов, решенные во внесудебном порядке». Встает вопрос – как юрист сможет достичь своего показателя? Самое легкое – удовлетворить претензию клиента, заплатив ему компенсацию в требуемом размере, не доводя дело до суда. Вряд ли такое решение удовлетворить собственников компании.
Совет. Показатель должен быть однозначным, чтобы при его выполнении сотрудник не принес убыток никакому другому направлению бизнеса. Наряду с этим, показатели каждого сотрудника должны быть независимыми.
Покажем на примере. В крупном холдинге были выбраны для руководителей филиалов четыре показателя: «рентабельность», «выручка по новым клиентам», «затраты» филиала и «чистая прибыль». Но ясно, что для повышения рентабельности филиала необходимо повысить прибыль, а вернее – снизить затраты и увеличить выручку. Таким образом, в данном примере выполнение одного показателя способствует выполнению другого и наоборот.
Ошибка 5. Неверно рассчитаны плановые значения
При внедрении системы ключевых показателей KPI самая сложная задача – это определение конкретных значений показателей, в случае достижения которых можно утверждать, что сотрудник хорошо сработал и заслужил премию. С данной задачей связана еще одна задача – вычислить размер бонуса за достижение планового показателя. Часто дополнительный экономический эффект, когда уже внедрена система KPI, съедается премиальным фондом.
Совет. Для вычисления оптимальных показателей эффективности нужно придерживаться следующего алгоритма:
Определите значения будущих показателей на базе результатов предыдущих периодов (нескольких кварталов, лет или месяцев).
Привлеките внимание экспертов, они вам подскажут, какие неучтенные факторы могут повлиять на плановые значения в ближайшем будущем (они могут быть связаны с изменением отраслевого законодательства, например и т.д.).
Привлеките внешних экспертов, которые могут помочь сравнить показатели вашей компании со средними показателями по рынку (обычно консультанты имеют в распоряжении информацию по другим компаниям).
Чтобы не разориться на бонусах, соизмерьте заранее экономический эффект от достижения плановых показателей сотрудниками и размер премий, которые вы можете пообещать за данную работу. Наиболее эффективный метод – посчитать, какую премию могли бы получить ваши сотрудники по результатам прошлого года, если бы новая система действовала тогда. С помощью такой проверки вы сможете скорректировать цифры.
Ошибка 6. Показатели KPI действительны не для всех
Владельцы бизнеса лишь иногда соглашаются устанавливать для себя KPI. Один генеральный директор объяснил свой отказ тем, что ему не перед кем отчитываться. Но система управления на базе ключевых показателей KPI внедряется не с той целью, чтобы кто-то отчитывался перед кем-то, а для повышения производительности компании в целом и каждого сотрудника! Если для вас данный аргумент не убедителен, то приведем еще один пример: установив ключевые показатели KPI для себя в том числе, вы укрепите лояльность персонала.
Пример – промышленное предприятие, где работает около 1000 человек, управляют которым два акционера, работающих на должностях президента и вице-президента. В компании внедрили сбалансированную систему показателей, которая легла в основу расчета премий. Топ-менеджеры через определенное время стали выражать недовольство тем, что многие управленческие решения принимают в компании президент и вице-президент, а за их ошибки в управлении отвечают остальные управленцы своими премиями. Акционерам было предложено назначить себе показатели и сделать их для топ-менеджеров открытыми. Организации это позволило создать сильную управленческую команду, которая сегодня успешно развивает компанию.
Совет. Оценивать нужно не только работу наемных сотрудников, но и собственников бизнеса, которые также управляют компанией. Если владелец находится на должности генерального директора, то показателями его эффективности может служить выручка, чистая прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность, ROE, EBITDA.