Управление руководителями. Часть 2

Управление руководителями. Часть 2

Этап 1: «Неосознанное незнание». Как уже было сказано в первой части статьи, начало пути особенно опасно. Вчерашний специалист с утра проснулся руководителем, уверенный, что он не просто «хочет, но и может» выполнять новые интересные задачи и чувствует полную готовность приступить к работе немедленно!

Он считает себя почти профессионалом, а вот вы полагаете, что в качестве управленца у него «низкая» квалификация. Данное несоответствие только повышает потенциальные риски ситуации.




Риск 1. Не имея квалификации, но обладая сильным желанием доказать свою самостоятельность, новоявленный руководитель может не обратиться за советом и допустить грубейшие ошибки, способные нести за собой минимум три последствия:

Риск 2: Результата совсем не будет или он будет частичным, либо, что еще хуже – он будет отрицательный.

Риск 3: Сам менеджер станет терять уверенность в своих силах или решит, что управление – это не его, либо кинется в поиски «виноватых».

Риск 4: Потеря качественных людских ресурсов в результате увольнений.

Пример: В отдел активных продаж по поиску клиентов назначили нового руководителя. Квалифицированный менеджер по ведению клиентов, он работал с имеющейся клиентской базой из офиса по телефону, отлично знал продукт, находил подход к каждому покупателю. Но главной причиной его назначения оказалось его умение безупречно отладить непосредственно процесс обеспечения заказов, организовать бесперебойную коммуникацию и координацию между отделами. Именно это было нужно активным продавцам.

Руководитель начал свою работу с поездок на встречи с сотрудниками. Выяснилось быстро, что его подчиненные ведут себя там активнее и не нуждаются в его помощи. Тогда он засел в кабинете и начала разрабатывать «стандарты» работы. Подчиненные стали их критиковать и отказались соблюдать. Двое самых активных и эффективных продавцов стали задавать вслух вопрос «Для чего нам такой руководитель?» В итоге один из них был со скандалом уволен, второй сам ушел.

Что делать для предупреждения рисков? Было бы логично научить сотрудника элементарным правилам управления перед тем, как назначить его на должность. Но на практике работа с кадровым резервом встречается далеко не в каждой компании. Поэтому пробелы приходится восполнять непосредственному шефу. Здесь есть одна загвоздка. Пока линейный руководитель не совершил ошибок, он уверен, что знает почти все. А раз так – зачем ему слушать своего наставника? Он станет делать это в лучшем случае из субординации и вежливости, причем в пол уха. Как быть? В этом нам поможет недирективный коучинг. Не создавайте инструкций и не читайте лекций! Обозначьте цели конкретного периода (завоевать авторитет, возглавить коллектив, договориться о внутренних правилах взаимодействия и т.д.) и поставьте задачу новому руководителю предоставить вам алгоритм (план) того, как он собирается достичь результата.

В ходе планирования он увидит сам, чего знает или не знает. Ознакомившись с алгоритмом, вы заметите возможные зоны ошибок. Конечно, можно ему сразу указать на них. Но скорее всего мы услышим в ответ защитную реакцию «ну да, я это и хотел сказать». Важно, чтобы менеджер самостоятельно увидел свои ошибки. Для этого предложите ему проиграть возможные сценарии развития событий, подтолкните его вопросами к моменту, когда он сам осознает, что путь, выбранный им – неверный. Похвалите! Он не просто нашел ошибку, но и смог ее признать. А теперь дайте сотруднику возможность самостоятельно найти решений. И закрепите результат одобрением.

Что мы будем иметь после такого упражнения? Главное – доверие руководителя к нам и его первоначальное уважение. Да, он ошибся, но мы его не просто не «ткнули мордочкой в молоко», но помогли увидеть самому, выбраться самому, да еще и похвалили. В следующий раз в действительности он не постесняется подойти, зная, что его не станут критиковать, а помогут в поиске решения и окажут поддержку.