Этап D2: «Осознанное незнание». Если этап D1 проведен грамотно, то этапа D2 можно избежать. Ведь это – состояние после ошибки, когда еще нет знаний, а уверенность и мотивация уже исчезли. Данное состояние тяжело и для нового руководителя, и для его подчиненных.
Менеджер не желает признавать, что ему не хватает компетенций, и винит своих подчиненных в том, что они не хотят принимать нового начальника, выполнять задачи и многих других нежеланиях. Риски аналогичны состоянию D1, но с более тяжелыми последствиями.
Долгое пребывание в подобном дискомфорте создает «комплексы» и может привести к отказу руководителя от должности или к агрессии на своих сотрудников. Намного чаще встречается последнее. В итоге страдает и работа, и люди. А высшее руководство вмешивается в процесс лишь тогда, когда конфликт интересов уже невозможно не заметить. К этому времени атмосфера и результаты уже бывают в крайне печальном состоянии.
Если это произошло, то помните – «лечить» придется долго. Поэтому сначала надо оценить наличие всех необходимых условий. Их три:
- руководитель-новичок сам должен иметь потенциал для управления коллективом (не каждый способен!);
- у вас должно быть время;
- вы должны иметь сильное желание тратить время на наставничество.
Если нет хотя бы одного из условий – снимайте задачу с исполнителя. Если есть все – начинайте процедуру классического коучинга.
Следует начинать с задачи, с которой новый руководитель справится гарантированно, двигаться от простого к сложному, без критики, одобряя и находясь рядом.
Этап D3: «Осознанное знание»
Удалось миновать этап D2? Отлично! У вашего новичка уже имеются определенные знания и навыки, которые становятся прочнее с каждым днем. Он уже может сам решать стандартные управленческие задачи. Но ему еще нужен контакт с вами, ваши советы. Он еще не готов взять полную ответственность на себя за решение более сложных или нестандартных задач. Многих руководителей высшего уровня это устраивает. Если нужен совет, значит управляем. Подойдет сам и даст обратную связь, не нужно будет бегать за ним и контролировать лишний раз. При этом он уже вполне компетентен и риск ошибки становится минимальным.
На самом деле, риски по такому руководителю минимальны и связаны в основном с нашей возможностью и готовностью давать советы «по требованию». Если такая трата времени вас не смущает, вы всегда можете быть на связи, если вы в отпуске и берете с собой компьютер и не выключаете телефон, то вы нашли идеального сотрудника. Время от времени хвалите его, поддерживая в нем уверенность, что он на верном пути и такой руководитель окажется надежным членом вашей команды.
Если вы хотите в своих линейных менеджерах больше видеть самостоятельности, то ее надо развивать. Иначе, когда будет невозможно связаться с вами оперативно, то срочные вопросы могут остаться нерешенными.
Пример. Анна Н. и ее команда арендовали помещения по заказу клиентов. Анна была хорошим специалистом и успешно начала руководить группой таких же менеджеров, как и она. Они работали в Москве. Руководитель отдела аренды, чей офис был в том же помещении, оставался доволен работой. Анна регулярно выходила на обратную связь, начальник был всегда в курсе того, что происходит. Если появлялись проблемы, они оперативно и совместно решались. Когда возник вопрос о необходимости отправить одного из сотрудников в Екатеринбург для руководства подразделением по аренде, то не было сомнений, Анна была лучшим решением.
После переезда прошло дней пять, и посыпались звонки. Даже стандартные ситуации вызывали у Анны растерянность, притом такую, что менее чем через месяц начальнику пришлось вернуть ее е Москву. Анна не смогла принять ни одного самостоятельного решения.