Проанализировав ситуацию позднее, начальник отдела понял, что каждый раз, когда Анна приходила «рассказать, что происходит», он постоянно давал ей советы и одобрял какие-либо решения. И в результате за каждый шаг группы брал ответственность на себя.
В результате Анна продолжала оставаться хорошим, но исполнителем. Уехав в Екатеринбург, она осталась без регулярных инструкций и стала искать их в Москве, звоня по 20 раз в день руководителю.
У всех ли можно развить способность принимать решения самостоятельно и нести ответственность за них? По процессным видам работ – да. Там, где существуют четки алгоритмы, достаточно изучить их все. А вот в условиях задач с ограниченной информацией, когда решение приходится принимать с высокими рисками, и быть готовым взять ответственность за последствия на себя – таких способных сотрудников немного даже среди опытных руководителей среднего звена. Социологи утверждают, что способность принимать решение – это генетическая предрасположенность, то есть «внутренняя рефлексия». Именно эти люди идут дальше других, они готовы «рисковать» отчасти, принимая неочевидные и неоднозначны для всех решения.
Чтобы развить навык принятия решений, необходимо в ответ на обращения менеджера, задавать ему встречный вопрос: «А ты как считаешь?». А лучше сразу требовать приходить не с проблемой, а минимум с двумя вариантами ее решений. И пусть ни один из них не очевиден, в своем присутствии заставляйте руководителя-новичка озвучивать анализ каждой из идей. Помогайте вопросами. Когда он увидит, какой из вариантов лучше (или найдет третий), не говорите «Отлично! Можешь сам видеть!». Каждая ваша фраза, подтверждающая правильность выбора, сразу же снимает с менеджера ответственность. И если что-то пойдет не так, он всегда вернет вам: «Ты же сам сказал, что так правильно». Поэтому, в процессе обучения нести груз ответственности самостоятельно, после анализа скажите «А сейчас прими окончательное решение и действуй!». Все попытки определить «правильность» выбора останавливайте словами: «Ты сам анализировал. Сам можешь сделать выбор. Действуй. Ты – руководитель». В данной ситуации работает все тот же недирективный коучинг.
Этап D4: «Неосознанное знание»
Если вы действовали грамотно в процессе развития руководителя, то на данном этапе мы расстаемся с «новичком». Наш менеджер стал профессионалом. Он может самостоятельно ставить задачи, находить новые или оптимизировать имеющиеся алгоритмы. Он уже не нуждается в «доступе к телу» своего руководителя. А поэтому могут появиться сложности с управляемостью. И если вы сами совершали ошибки на этапах его развития и не смогли завоевать у сотрудника авторитет, то сложностей не избежать. Это риск №1.
Риск №2. Выполнение стандартных задач надоедает, и профессионал может начать ставит другие цели, не информируя об этом своего шефа. Полученный результат может даже быть лучше, чем был. Но возможно, что он будет не таким, как ожидаете вы.
Риск №3. Став профессионалом, наш экс-новичок может захотеть испытать себя на новых более интересных и сложных задачах и будет бессмысленно и неправильно его удерживать. Он может потерять мотивацию и затормозиться в развитии, станет работать формально – «на зарплату».
Основное на данном этапе – знать точно, чего хочет состоявшийся управленец. Если профессионального развития – дайте ему возможность реализовать новый проект, денег – предложите ему заработать их путем внедрения новых технологий в бизнес-процессы, либо переходом в другое подразделение. Если он желает карьерного роста – бесполезно и неконструктивно его удерживать, постарайтесь договориться. Если развитие возможно внутри компании, это будет лучшим вариантом. Пусть подготовит преемника и может претендовать на более высокую должность. Иногда места приходится ждать годами. Но, если вы авторитет для менеджера и он доверяет вам, он будет ждать. Если же внутри вашей компании достигнут «потолок», пообещайте рекомендации, дайте менеджеру время на поиск при условии, что все свои знания и опыт он передаст коллегам. Бизнес не должен терять от ухода эффективного сотрудника.
Все эти инструменты развития потенциала руководителей будет работать лишь при условии их грамотного и регулярного использования. Они требуют постоянной шлифовки и времени. Но стимулом к их использованию станет преданная и сильная команда, созданная в результате, которая способна привести вас к еще большему успеху.