Ричард Дафт – профессор университета Вандербильт и современный специалист по организационному поведению. Он описал еще одну модель развития организации. В ней Дафт определяет четыре ключевых этапа развития организации:
Стадия 1. «Предпринимательство». При рождении организации делается упор на формирование продукта и выживание на рынке, всю свою энергию предприниматель посвящает маркетингу и техническому производству.
Компания имеет неофициальный характер, в ней пока нет бюрократических проволочек, персонал часто работает ненормируемое количество часов, а контроль осуществляется только со стороны собственника.
На данной стадии очень важна внешняя среда, где организация находится, потому что когда предприниматель только планирует открыть свой бизнес, то ему нужны деньги, и это вынуждает налаживать отношения с банками и другими компаниями; надо получить разрешение на открытие бизнеса от государства, лицензии и т.д., начинающему предпринимателю необходимо набрать сотрудников, для этого он идет в службы занятости, и конечно ему нужна «технология», за которой он тоже обращается во внешнюю среду, и естественно нужен рынок сбыта.
Данный этап полон ярких «идей» и организация движется вверх очень быстро. Предприниматель, который думает в это время о больших деньгах, которые он будет зарабатывать вскоре, теряет контроль над фирмой. Наступает кризис недостаточного руководства.
Стадия 2. «Коллективная работа». На данном этапе анализируются все за и против. С одной стороны имеется прекрасная «идея», она действует, но с другой – на лицо хаос. Становится понятно, что компании нужны ориентиры. Основатель переносит свое внимание на внутреннюю среду организации. Руководящую должность занимает профессиональный управленец, которому поручается: сгруппировать работников в подразделения и команды, наладить обратную связь с потребителями, структурировать и наладить отношения с поставщиками и удовлетворить акционеров.
Постепенно становится ясно, что менеджер не может справиться с таким кругом обязанностей. Наступает следующий кризис – кризис децентрализации и делегирования.
Стадия 3. «Формализация». В рамках децентрализации и делегирования создается новая иерархия власти – формируются подразделения, отделы, департаменты. Для контроля над новыми должностями и структурами вводятся служебные задания и регламенты. На данной стадии эффективным инструментом сплочения коллектива является определение миссии организации, что дает возможность работнику выросшей компании идентифицировать себя с ней по-прежнему и помогать компании достигать успеха.
Со временем организация растет, ее внутренняя структура увеличивается, возникают все новые и новые положения, регламент. В результате творческие начала ограничиваются, нет поощрения инициативы, возникает бюрократизация. Затем, согласно данной модели организации, компания входит в кризис излишней бюрократии.
Стадия 4. «Развитие работы в группе». Чтобы избежать будущей бюрократизации нужно проводить реструктуризацию. Внутри компании создают новые группы из прежних сотрудников, которым ставятся различные задачи, поощряется новизна и креативность. Так как на данном этапе основной задачей является поддержание и повышение уровня прибыльности предприятия, то и влияние внешней среды снова увеличивается.
На этапе «развития работы по группам», как и на этапе «формализации» компания может находиться достаточно долго, но постепенно она теряет свою эффективность – сотрудники, объединенные в группы, настолько «притираются», что начинают думать только в одном направлении, возникает ощущение неудовлетворенности, скуки, снижается мотивация. В этом случае необходимо проводить «оживление».
После этого у компании есть несколько путей:
«Мышление небольших фирм» - это поиск свежей «идеи», перестройка организации означает возврат на первую стадию (в структуре, а не в размерах).
«Продолжение зрелости» - состояние поиска новых подходов в пределах существующей организационной системы, затяжная «зрелость» заканчивается обычно «упадком» и «смертью».
Комментарии к модели развития организации Р. Дафта
Описывая этапы развития компании, Ричард Дафт учитывает не только процесс изменения организации в целом, но и процесс, проходящий на межличностном уровне, а также изменяющимся отношениям между организацией и внешней средой. Также он говорит об изменении стиля руководства организацией на различных этапах, анализируя смену роли предпринимателя на роль управляющего менеджера. В данной модели отлично видна цикличность развития – компания проходит путь от маленькой организации на первой ступени до крупной организации со сложной структурой на четвертом этапе жизни, и после этого снова возвращается к принципам первоначальной стадии.
Но в модели Р. Дафта, как и в предыдущей, нет анализа важной для компании части развития – перемены корпоративной культуры. Она не описывает перемену в стиле руководства организацией от одной стадии к другой. Но Дафт уделяет больше внимания структуре организации, он утверждает о необходимости наличия в ней горизонтальных и вертикальных связей для координации и контроля внутри организации.
Автор данной модели организации также уделяет существенное внимание антикризисному управлению, основной задачей которого считает не управление во время кризиса, а управление, нацеленное на предотвращение или подготовку к кризису. Дафт, как и Адизес, различает два вида кризиса организации: структурные кризисы и кризисы роста, что может помочь бороться с ними эффективнее.
Модель Дафта, как и предыдущая модель организации, очень распространена и часто используется на практике консультантами.