Плюсы и минусы. Как было сказано в предыдущей части статьи, разговоры с глазу на глаз не всегда помогают, но в случаях успеха благотворные последствия себя ждать не заставят. Альтернатива данному шагу – напряженные отношения между руководителем и подчиненным и низкая производительность последнего.
Кроме того, руководитель, который закрывает глаза осознанно на некачественную работу подчиненного или просто его увольняет, обречен на повторение данной ошибки в будущем. А расходы на подбор и обучение нового сотрудника, который придет на смену предыдущему работнику, достаточно высоки.
Огромное количество времени и сил расходуется на то, чтобы контролировать работу подчиненного, который обиделся. Стремиться к высоким результатам, не воспитывая своих сотрудников, и не стараясь найти общий язык с ними, недальновидно. Постарайтесь воспринимать свои усилия в качестве инвестиции, которая принесет вам высокую отдачу. Какую именно – будет зависеть от результата разговора и некоторых других факторов. Здесь имеет значение многое: давно ли испортились отношения, хватит ли подчиненному интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, чтобы исправиться, есть ли у начальника силы и время, чтобы сделать свой шаг.
После беседы в лучшем случае проводятся тренинги, руководитель пересматривать должностные обязанности подчиненного, атмосфера оздоравливается. Отношения между ними налаживаются, сотрудник начинает меняться на глазах, проявления синдрома сокращаются, а затем сходят на нет.
При втором варианте развития событий, сотрудник не может похвастать особыми трудовыми успехами, но так как руководитель его выслушал доброжелательно, их отношения становятся более ровными и продуктивными. Начальник понимает, что сотруднику легко дается, а что – с трудом. Это лучше видит и сам работник. Теперь они решают вместе, как использовать работу сотрудника максимально эффективно. Например, можно поменять круг его обязанностей или перевести в другой отдел. Возможно, подчиненный сам пожелает уйти из компании.
У этого варианта плюсов меньше, чем у первого, но он дает возможность снять напряженность во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем и между починенным и его подчиненными. Если сотрудника переведут на новую должность в организации, то есть шанс, что там он проявит все свои лучше стороны. А на его место возьмут человека, который больше подходит для данного места. Если подчиненный сотрудник видит, что руководитель ведет честно себя с ним, то ему будет легче психологически пережить все пертурбации – это подтверждают и последние проведенные исследования.
Всегда выгодно быть честным, даже в ситуации, когда, несмотря на все усилия руководителя, подчиненный не справляется. Бывает так, что сотрудник не соответствует своей должности в принципе, не хочет ничего делать, и они с начальником не совместимы психологически. Но и тогда руководителю необходимо достойно нести свой крест: это оценят окружающие.
Лучше профилактика, чем лечение
Для избавления от синдрома, начальнику необходимо проявить мужество и посмотреть по-другому на свои установки, попытаться найти причину проблемы в себе, а не взваливать на подчиненного всю вину. Появление синдрома легче всего предотвратить.
Сегодня идет изучение его профилактики. Судя по имеющимся результатам, у начальников, которые не допустили развития синдрома, есть общие черты. С разными подчиненными они ведут себя по-разному. Одним дают много свободы, а за другими следят пристально, не мешая им и не ограничивая их полномочия.
Как они это делают? Например, на первых этапах помогают новичку активно, постепенно, видя его успехи, свой контроль ослабляют. Новичок пристальное внимание не рассматривает в качестве недоверия к себе, так как оно не вызвано его низкоэффективной работой, и осознает, что руководитель желает ему добра. В это время у начальника появляется возможность рассказать новым работникам о приоритетах организации, критериях оценки производительности труда, о том, каким образом будут строиться в будущем их отношения. Такая ясность позволяет предотвратить синдром установки на неудачу, ведь, как правило, неясные приоритеты и невысказанные ожидания – самая благоприятная почва для его развития.
Следующий способ не допустить развития синдрома – пересматривать регулярно собственные представления о своем подчиненном и о личном отношении к нему. Также важно не поддаться соблазну разделить сотрудников на категории, внимательно анализировать свои оценки. Например, если начальнику не нравится, как кто-то из подчиненных работает, то он обязан в первую очередь докопаться до причины своего раздражения. Он должен задать себе вопрос, не ждет ли он от подчиненного слишком многого, и постараться объяснить его промахи максимально объективно. Иными словами, опытные руководители, прежде чем судить своих работников и принимать меры, начинают всегда с себя.
Руководитель не допустит образования синдрома установки на неудачу, если сформирует атмосферу доверия, если сотрудники будут иметь возможность говорить открыто с начальником о своей деятельности и об отношениях с ним. Здесь все зависит во многом от самого руководителя – от степени его открытости, восприятия критики и чувства юмора.
Несомненно, способы борьбы с установкой на неудачу всегда требуют от руководителя значительных эмоциональных усилий. Но его затраты непременно окупятся: персонал будет работать с полной отдачей. Мы согласны полностью с топ-менеджером, который сказал: «Если ты уважаешь подчиненного, он уважает тебя». С ним согласиться придется всем, кто желает, чтобы его сотрудники работали с душой.