Дав собеседнику высказаться полностью, не прерывая его, вы снимаете остроту напряжения во взаимных отношениях и получаете достаточное количество времени на обдумывание услышанной информации и поиск подходящего компромиссного решения.
Добивайтесь правильного понимания своих слов. Говорят, люди слышат только то, что им понятно. Видимо, в этом состоит суть восприятия человека. Если собеседник кивает согласно головой, это еще не означает, что он понял вас правильно. Он практически соглашается с мыслями, которые возникли у него после общения с вами. Множество ошибок, иногда самых драматичных, появляется от этой маленькой (как кажется на первый взгляд), но значительной нестыковки.
Казалось бы, все просто и ясно, а понятно – «с точностью до наоборот». И не от недоброго умысла, а по многим объективным причинам: невнимательно выслушано, плохо изложено, плохое самочувствие, незнакомая терминология, отвлекающая обстановка и т.д. Поэтому часто услышано абсолютно не то, что хотелось бы сказать, и что было сказано.
Выход из положения – проверяйте по мере возможности, все ли понял ваш собеседник. Это нужно делать так, чтобы не обидеть его, как бы перепроверяя свое изложение: например, так ли в конечном итоге удалось сформулировать, как должно было быть. Достойную форму проверки можно всегда найти с учетом уровня взаимных отношений с человеком.
Аналогичный подход должен соблюдаться и при деловом общении и управлении организацией. В ней работают люди с разным образованием, уровнем культуры и интеллектом. Предприниматель сильно ошибается, если безосновательно считает, что собеседник обладает такой же логикой поступков и такими же знаниями, как и он.
Чтобы избежать различных недоразумений и значительных потерь, нужно разъяснять работникам организации подробно такие очевидные для вас вещи, не жалея времени на это, если есть такая необходимость. Потраченные усилия зря не пропадут – вы в дальнейшем сэкономите и деньги, и время.
Доверяйте, но проверяйте
Многие отечественные коммерсанты убеждены, что никому нельзя доверять. С таким взглядом не стоит заниматься предпринимательской деятельностью, так как сделать все одному невозможно. Бизнес – это дело коллективное, и чем значительней оно, тем больше людей участвует в нем. Часть полномочий следует передавать доверенным лицам. Но их надо проверять периодически. А остальных – постоянно.
Иногда, правда, люди не осознают смысла проверок и обижаются. Но часто они недовольны потому, что обнаруживается их недобросовестное отношение к выполнению своих должностных обязанностей. Если этого совсем не делать, то возникает в процессе работы искушение нарушать установленные правила и технический регламент. А это уже угрожает не только экономическому положению организации, но и жизням людей, работающих в ней.
В компании должна работать прозрачная система контроля исполнительной дисциплины: кто проверяет, когда, кого, по каким вопросам, как обрабатываются результаты проверки и где накапливается информация в документальном виде. Не испытывайте неловкость от контроля, даже если проверяемый сотрудник – ваш друг или родственник.
Десять лет назад в компании «Большой орел», находящейся в городе Шенжэн в свободной экономической зоне на юге Китая. Это дочерняя фирма известной корпорации «IBM», выпускавшее ПК.
Предприятие возглавляла китаянка с высокой эрудицией средних лет. У нее имеется специальное образование, которое она получила в университете в США. Такая же подготовка была у заместителей: по эксплуатационному обеспечению, по производству, продажам и работе с персоналом. Компания находилась в трех собственных 12-этажных зданиях, возведенных на небольшом участке земли.
В работе руководителей компании поражали два момента. В первой половине дня каждый из руководителей был у себя в кабинете и работал по своему плану, и ни один сотрудник завода без вызова не смел появиться на этаже руководства. После обеда руководители посещали службы завода, подчиненные конкретно каждому, контролируя их работу, но не решая вопросы за них, как это бывает в России.
При данной системе ежедневного контроля каждый из руководителей знал доподлинно состояние дел в компании, слабые и сильные стороны служб, а также «узкие» места, требующие расшивки. Полученная информация являлась хорошей базой для еженедельных собраний Совета директоров, проходящих динамично и конкретно. Сотрудники привыкли к постоянному контролю и считали, что так и должно быть, они делали все для того, чтобы сохранить свою работу.
Игнорирование контроля выбивает эффективный рычаг управления организацией из рук руководителей. Ввести его в действие повторно намного сложнее, чем установить изначально требуемый порядок.