В некоторых организациях можно встретиться со ссылками на западноевропейский и американский опыт засекречивания оплаты труда. Уточним данный вопрос. Засекречиваются истинные фактические оклады, тарифные часовые ставки, выплачиваемые определенным работникам, а наряду с этим, является бизнес-неэтичным обсуждать данный вопрос.
Вилки часовых тарифных ставок, должностных окладов открыты и на уровне рекламы (внешний уровень), и внутри компании. Кроме того, компании, где есть профсоюзы, используют установление окладов в зависимости от длительности стажа работы на предприятии. Здесь открытие системы оплаты является безусловным, гарантированным.
Мы не будет в данной статье агитировать за введение закрытой или открытой системы оплаты. Решение этого вопроса связано с характерными особенностями корпоративной культуры организации и предпочтениями первого руководителя. Мы уделим внимание более типичным проблемам, образующимся при внедрении оплаты труда, а также существующим методам их решения. Нужно отметить в качестве неоспоримого факта, что открытая система оплаты труда:
Укрепляет идею, что сотрудники фирмы являются партнерами в производственном процессе;
Способствует формированию атмосферы доверия в организации;
Заставляет всех сверху донизу постараться понять внедряемую систему оплаты и решения, связанные с ней;
Вынуждает менеджеров принимать более объективные решения, в противном случае он будут призваны к ответу определенными средствами.
В ходе изложения материала мы будем использовать термин «администрирование» систем оплаты труда в качестве синонима термина «внедрение». Итак, проблемы администрирования систем оплаты труда и методы их решения.
1. Руководство не до конца осознает стратегию системы оплаты труда.
В большинстве компаний система оплаты является механической, например, процедура похода в кассу за зарплатой или авансом, и предполагается, что сотрудники знают де-факто о принципах системы оплаты. Единственный метод решения этой проблемы – это обучение руководителей внутри компании внедренным (или внедряемым) принципам оплаты труда с дальнейшей передачей данной информации через них подчиненным.
2. Руководители не знают, что говорить и как объяснять рения по вопросам оплаты труда.
Самое очевидное (но и дискуссионное) решение – сообщить всем работникам, как происходит ранжирование труда/должностей и на базе каких принципов были установлены вилки окладов-часовых тарифных ставок. В данном случае сотрудник получает информацию о своих перспективах и личном стоимостном статусе в сравнении с остальными работниками.
3. Руководители не умеют разговаривать с подчиненными по поводу вопросов оплаты труда.
Перед началом этой акции некоторые обсуждаемые вопросы надо изложить на бумаге и раздать участникам обсуждения. Мы рекомендуем настоятельно вести свободный обмен мнениями и предложениями по этому вопросу, хотя некоторые читатели, настроенные консервативно, могут возразить. Спорить не будем, но гарантируем, что от свободного обмена идеями вы только выиграете как менеджер.
4. Руководитель боится, что сотрудники станут сравнивать вилки окладов, после чего последуют жалобы.
Они их все равно обсуждают: дома или на работе. Но в случае секретности есть большая вероятность возникновения зависти, обвинений в субъективизме.
5. В бюджете компании не предусмотрены расходы на обучение руководителей основам системы оплаты труда.
Здесь необходимо простое решение, которое будет являться отражением популярной формулы: «Чтобы управлять, нужно знать и предвидеть». Знания относятся не только к принципам системы оплаты труда, хорошо было бы обучить менеджеров компании принципам осуществления аттестации и оценки, а также связанному с этим пересмотру окладов и тарифных часовых ставок.
Перетягивание работников происходит в основном на верхнем и среднем уровне управления (уникальные специалисты). В случае, если вам удастся донести до своих работников то, что при определении вилок оплаты вы учитывали вилки компаний-конкурентов, это внесет в ваши отношения ясность. Кроме того, люди более высокого должностного уровня и квалификации редко оставляют свои рабочие места лишь по причине оплаты труда.
7. Система оплаты труда для всей компании не универсальна.
На самом деле, бывают случаи, когда используются разные системы оплаты для исполнителей и руководителей. И ничего страшного в этом нет. Мы рекомендуем разделить организацию на группы и организовать обеспечение информацией по вопросам оплаты отдельно. Люди интересуются больше всего, как устроены принципы именно их оплаты.
8. В действительности после внедрения системы появляется много исключений из правил.
Это относится в основном к сотрудникам, которые долго проработали в компании, либо к более агрессивным в требованиях сотрудникам, а также к работникам, которые имеют имидж «звезд компании». Совет простой: меньше исключений. Ради сохранения системы оплаты и морали в коллективе можно пожертвовать одним сотрудником.
Читатель уже понял, наверное, что мы находимся на стороне открытых систем оплаты труда. Это на самом деле так, но подчеркнем, что перед тем, как подойти к открытию системы оплаты, ее нужно пересмотреть в сторону наибольшей объективности. Поэтому мы остановимся на вариантах доведения информации до сотрудников организации. Предполагается, что по каждому конкретному методу организация внедряет канал обратной связи от сотрудников.