Теперь необходимо разобраться, какая же работа менеджера по персоналу может считаться эффективной? Какие к нему вообще следует предъявлять требования?
Если принять за ориентир само название должности, из него вытекает, что менеджер должен взять на себя ответственность, чтобы решить все проблемы, которые связаны с персоналом компании, то есть:
Он обязан сформировать команду, которая будет мотивирована на достижение целей, определенных компанией.
Он обязан управлять этой командой постоянно для сохранения ее направленности на достижение целей, поставленных компанией, в процессе длительного времени. (Здесь подразумевается, что он управляет не действиями, которые совершает команда, а самой командой, например: ее составом в целом, квалификацией ее членов и др. А уже лидер команды должен управлять ее действиями, которые она выполняет, чтобы достичь целей компании.)
Он обязан делать все вышеуказанное наиболее эффективным способом.
Вопрос: вошло ли в привычку у руководства компании ставить подобным образом задачи перед менеджером по персоналу? Во всех ли случаях у менеджера по персоналу такие задачи входят в число действующих обязанностей? Скорее всего, положительные ответы в данном случае станут исключением, а не общим правилом для большинства украинских компаний.
Тем не менее, допустим, что появился работодатель, который определил такие задачи для своего менеджера по персоналу. Какие показатели могут ему подтвердить, что это все приводится в исполнение? Очевидно, что они должны быть объективными (не зависеть от личности того, кто проверяет, и того, кого проверяют), видимыми (бросаться в глаза, чтобы их легко можно было заметить, не проводя каждый раз специальные исследования) и информативными (чтобы однозначно охарактеризовать текущее состояние дел с допустимым уровнем погрешности, получаемая информация должна быть в достаточном количестве).
Многолетний опыт анализа бесчисленного количества компаний из разных отраслей показывает, что такими показателями могут быть следующие:
1. Наличие организационного конвейера в компании
В компании должна быть стратегия, согласно которой создана ее организационная структура, укомплектованная персоналом, который соответствует занимаемым должностям. Имеются и функционируют отлаженные процедуры. При необходимости по ним вводятся изменения в стратегию для этой компании, изменения же стратегии порождают надлежащие изменения организационной структуры. Она в свою очередь доукомплектовывается персоналом. И так далее. Так образуется организационный конвейер.
2. Наличие мотивационного конвейера в компании
В компании имеется отлаженная система для мотивации персонала, чтобы достичь целей, поставленных компанией. Каждый сотрудник компании знает направление движения всей команды и свои личные мотивы в каждый отдельный промежуток времени. При изменении целей, естественно, и мотивация претерпевает изменения.
3. Наличие конвейера воспроизводства человеческих ресурсов в компании
В компании постоянно действует конвейер, воспроизводящий персонал в таком количестве, которое удовлетворяет любые потребности компании: начиная от набора молодых неопытных работников, посредством обучения и продвижения в карьере, вплоть до наиболее высоких должностей. Имеется система для формирования резерва кадров и для управленцев, и для ключевых специалистов.
Присутствие всех трех конвейеров является показателем того, что менеджер по персоналу выполняет свои задачи. А чтобы узнать, насколько эффективно он осуществляет свои обязанности, необходимо проанализировать параметры, по которым эти конвейеры функционируют, а именно: насколько быстро происходит изменение организационной структуры после того, как изменилась стратегия; сколько человек на каждую ключевую должность предоставляет система кадрового резерва; сколько тратится времени до того как вакансии заполняются работниками и т.п. А в результате, какие расходы пришлось понести компании, чтобы обеспечить данные показатели?
Какие знакомые Вам компании имеют в действии все три конвейера? В каких компаниях между менеджером по персоналу и руководством имеется договоренность о том, какие признаки будут служить для оценки его работы? Сформулированы ли эти признаки и употребляются ли, чтобы определить сумму вознаграждения менеджера?
Подытожим наши размышления. Что будет в случаях, если:
• менеджеру по персоналу не поставить четкую задачу и не возложить на него ответственность за создание и развитие команды, которая будет мотивирована для достижения целей, поставленных компанией;
• не наделять менеджера по персоналу полномочиями и ресурсами, которые необходимы для выполнения данной задачи;
• не анализировать конечные результаты и не оценивать эффективность работы у менеджера по персоналу, согласно предварительно согласованным объективным показателям?
А случится то, что происходит в настоящее время – менеджеры по персоналу в полной мере не выполняют свои обязанности. Это и есть причина того, что все жалуются на нехватку персонала!!!
Возникает замкнутый круг: с одной стороны, руководство «недодает» менеджеру то, что ему нужно для работы, а с другой стороны, недостаточно требует, чтобы он получал результаты в работе. В чем причина этого? Из-за чего громадное число руководителей высказывает жалобы на проблемы с недостатком персонала, однако для решения этих проблем не совершает очевидных и простых шагов?
Несомненно, можно найти много и явных, и неявных причин такого явления. К ним относятся недостаточная осведомленность руководителей и самих менеджеров, как такие процессы нужно организовывать. Однако каждую из этих причин в отдельности вполне возможно устранить. В связи с этим все такие причины могут называться техническими.
Но в положении менеджера по персоналу, кроме технических причин, имеется и некое глубинное противоречие.
Чтобы иметь возможность взять на себя ответственность за создание команды и управление состоянием этой команды, менеджеру по персоналу необходимо также и подбирать высшие управленческие кадры. Иначе в его работе происходит просто выполнение стандартных процедур, и он уже не в состоянии нести ответственность за конечный результат.
В случае если менеджер по персоналу может подбирать высшее руководство, тогда где границы его полномочий? Как отделить его ответственность и полномочия от ответственности и полномочий, которые несет лидер команды – первый руководитель? И на ком в данном случае первоочередная ответственность за результаты в работе команды – на менеджере, который ее создал, или на руководителе, который ею управляет?
Разрешить данное противоречие возможно лишь в одном случае, когда менеджер по персоналу представляет собой доверенное лицо, является членом команды руководителя и создает команду от имени лидера, совместно с ним и для него.