В трех первых частях статьи мы начали рассмотрение рекомендаций, которым нужно следовать в процессе антикризисного управления. Говорили о реакции общественности на случившееся в компании. Итак, следующий пример.
Бывают организационные кризисы, которые не становятся достоянием публики. Это происходит, если линейный менеджер уходит со своей командой. Или если реорганизация подразделения или компании приводит к бесконечным размолвкам и приводит к жуткому беспорядку.
Или в случаях, если какого-то крупного клиента не удовлетворяет ваш уровень обслуживания, и он переходит к вашему конкуренту. Либо когда уволенный сотрудник обвиняет в гневе начальство компании в дискриминации.
Если даже СМИ не заинтересовываются этими событиями, они непременно привлекут интерес вашего персонала.
И в этой ситуации можно применять те принципы, о которых уже было сказано.
Обсудите открыто сложившуюся ситуацию. Найдите свою позицию. Объясните, по каким причинам сложилась проблема и как вы будете с ней справляться.
И также, как в период серьезных кризисов, приводящих к общественной реакции, помните о том, что у вас есть предприятие, которым нужно руководить. Убедитесь, что вы продолжаете заниматься этим.
4. Преобразования затронут и персонал, и организационные процессы
Почти не бывает кризисов, которые проходят без кровопусканий. Множество кризисов заканчивается формально каким-либо урегулированием – правовым, финансовым, либо еще каким-то. После этого начинается устранение недостатков, т.е. преобразования.
Как правило, в первую очередь перестраивается организация изнутри.
Например, в случае с хронометражными картами было введено в действие Предписание 20.11, приводящее в порядок все отношения с правительством. Данное предписание было разработано настолько детально, что от сотрудников требовалось лишь выполнение в точности всех его положений. Именно случай с хронометражными картами требовал введения данных механизмов.
Иногда перестройки процессов внутри компании может оказаться недостаточно. В компании уже 30 лет существовало предписание о дальнейших действиях, если обнаружены незаконные выплаты (20.4), которое было введено для предотвращения взяточничества. Но и оно не помогло компании, когда в 1990 году управляющий регионального отдела по реализации продукции фирмы «Эйркрафт энджинс» вступил в тайную договоренность с генералом израильских ВВС для перемещения финансовых средств, которые были предназначены для оплаты по ключевым контрактам «Дженерал электрик», на финансирование поставок двигателей для боевых израильских самолетов F-16.
Дело было нешуточное. Для запутывания следов, эти люди открыли в швейцарском банке общий счет и привлекли к делу подрядчика из Нью-Джерси, которого не существует на самом деле. Больше 1,5 лет СМИ всего мира писали об этом случае. Слушания состоялись в Конгрессе, а против Герберт Стейндлера, сотрудника «Дженерал электрик», было заведено уголовное дело. В результате он оказался за решеткой, а «Эйркрафт энджинс» выплатила штраф правительству в сумме $69 млн.
В этом случае проблема состояла не в процессах организации, а в сотрудниках, которые не соблюдали и не следили за соблюдением правил. На этом предприятии никто не знал, что Стейндлер способен на такое. Никто из них ничего не получил с аферы, а другие с невнимательностью отнеслись к признакам наступающей угрозы. Ушли в отставку 11 сотрудников, 6 были понижены в должности, а 4 отделались выговором.
Кризисам нужны перемены
Иногда в качестве антикризисного управления хватает внесения изменений в ход организационных процессов. Но дело этим, как правило, не заканчивается, так как людям, которых кризис затрагивает, а иногда и людям, которые за ним наблюдают, необходим тот, кто возьмет ответственность на себя.
Звучит жутко, но кризисы редко проходят без кровопусканий. Это малоприятная и сложная процедура, но, как бы там ни было, она необходима, чтобы предприятие могло снова двигаться вперед.
5. Ваша компания все-таки уцелеет и благодаря случившемуся будет еще сильнее
Не существует такого кризиса, из которого бы нельзя было получить уроки, даже если кризис невыносим для вас.
В период кризиса с картами хронометража сотрудники и руководство компании поняли, что, когда дело касается правительства, абсолютно никаких отклонений от регламента быть не должно, даже если это подразумевает введение огромного количества детально проработанных бюрократических процедур. Это цена, которую необходимо заплатить за то, что имеешь дело с госструктурами.
Благодаря ситуации кризиса с компрессорами компания научилась стойко выносить поражение и заранее отзывать свою продукцию. Это сокращает убытки и окупается доброжелательным отношением клиентов.
Из случая с взятками компании стало ясно, что предписания могут устаревать и даже умереть, если начальство не старается сохранить их способность к жизни.
Когда кризис остается позади, всегда хочется его забыть. Не делайте этого. Важно извлечь максимум пользы из кризиса. При каждой удобной возможности учите подчиненных тому, чему сами научились за время кризиса.
Поступая так, вы передадите собственную невосприимчивость к кризисам другим людям.
Кризисы будут всегда
И всегда, когда они начинаются, испытываешь ужас! В данных случаях чувствуешь себя, как будто горит твой дом, а ты не можешь выбраться из него
И хотя это сложно, оказавшись в самом пекле кризиса, вспомните о том, что рано или поздно, языки пламени погаснут. И случится это лишь благодаря вашим собственным действиям в антикризисном управлении. Вы признаете открыто масштаб образовавшейся проблемы и решите ее, и одновременно с этим будете руководить компанией, как будто уже все позади.
И наступит день, когда вы увидите, что все действительно позади. Дым рассеется, а сгоревшие части строения будут отремонтированы или заменены.
То, что произошло когда-то в прошлом, никогда не вызовет радостных эмоций, но вернувшись в настоящее, вы поймете, что вокруг все стало лучше, чем раньше.