Не удивительно, что антикризисное управление относится к экстренным мерам. Аналогично пожару высшей степени, разные экстренные ситуации способны уничтожить организацию полностью.
Менеджеры проводят совещания одно за другим, стараясь определить, что происходит, а остальные сотрудники группируются по углам офиса и шепчутся. Они гадают, у кого голова полетит с плеч. Войдя в раж, они обвиняют всех окружающих. Паника часто разрастается до таких масштабов, что работа останавливается полностью.
Знакома ситуация?
Да, иногда случаются кризисные ситуации. Пока на предприятиях трудятся живые люди, будут и ошибки, и скандалы, и разногласия. Будут происходить кражи, несчастные случаи, мошенничество. Правда в том, что те или другие проявления неприемлемого и нежелательного поведения неизбежны. Если бы все люди следовали установленным правилам всегда, не случалось бы ни судов, не было бы полиции и тюрем.
Для лидеров часто кризисы являются самыми мучительными и болезненными испытаниями. Кризисы делают их дни тревожными, ночи бессонными, в процессе антикризисного управления компанией они могут получить самую большую эмоциональную встряску, какой не бывало даже при решении наиболее сложных производственных вопросов.
Но, кроме этого, кризисы вынуждают руководителей предпринимать действия, нацеленные на урегулирование сложившейся ситуации. С одной стороны, вам необходимо воспользоваться своими возможностями для того, чтобы вникнуть в суть ситуации и найти из кризиса выход. Чтобы нейтрализовать пожар, вам необходимо потратить много времени и энергии, в основном личной. Одновременно с этим вам нужно действовать тайно, поддерживая мнение, что на деле не случилось ничего страшного. К сожалению, этим большинство руководителей пренебрегает. Дело в том, что в то время, когда вы сосредоточены лишь на кризисе, он может захватить полностью предприятие, заставив ее пережить ужас.
Эти действия, нацеленные на урегулирование и антикризисное управление, должны быть жесткими, чтобы решить поставленную задачу в момент, когда ситуация выглядит безвыходной. Сначала вы никогда не владеете всей необходимой информацией, поэтому находите решения медленнее, чем могли бы, а то решение, которое на самом деле способно положить кризису конец, редко кажется вам правильным и справедливым. Иногда от этого могут пострадать хорошие сотрудники, и единственное, что радует вас – то, что неприятности уже позади.
У каждого кризиса свои особенности
Некоторые состоят исключительно из внутренних проблем, которые решаются быстро. Другие являются огромными «мыльными пузырями» с различными судебно-правовыми разбирательствами. По причине уникальности каждого кризиса сложно сформировать общие правила антикризисного управления.
Но существует пять аспектов, которые нужно принимать во внимание, планируя пути развития кризиса вашей компании. Именно благодаря данным аспектам многие компании преодолели кризисы, начиная от скандала, спровоцированного разоблачением взяткодателей до ожесточенных споров с правительством.
Данные предположения не служат универсальной формулой антикризисного управления, но помогут двигаться в верном направлении.
Во-первых, представьте, что ваша проблема гораздо серьезнее, чем кажется при первом рассмотрении.
В самом начале кризиса менеджеры теряют много времени, отрицая ту или иную отрицательную тенденцию. Не допускайте этого. Вместо того, чтобы идти по дороге безоговорочных отрицаний, лучше свыкнитесь с мыслью, что проблема окажется более неприятной, масштабной и угрожающей, чем можно представить.
Во-вторых, согласитесь, что никаких тайн нет, которые рано или поздно не окажутся известны всем.
Одной из самых распространенных тенденций, которые встречаются в ситуациях кризиса, является умалчивание фактов. Менеджеры отчаянно пытаются перекрыть поток информации. Намного лучше, обгоняя развитие сложившейся ситуации, рассказать о масштабе случившейся проблемы раньше, чем это сделает кто-то другой.
В-третьих, представьте, что меры по выходу из кризиса, которые предприняли вы и ваше предприятие, будут выставлены в худшем свете.
СМИ не обязаны оказывать содействие тому, чтобы в течение кризиса вы и ваша компания выглядели пристойно, - они этим заниматься не станут. И вообще лучше забыть о СМИ. Самой взыскательной аудиторией в трудные времена может оказаться коллектив вашей собственной компании. Но суть в любом случае состоит в том, чтобы вы определяли свою позицию заранее и делали это максимально часто.
В-четвертых, представьте, что изменения коснутся и персонала, и организационных процессов. Практически не существует кризисов, которые проходят без кровопусканий.
Настоящие кризисы сами по себе не затухают. Они требуют решений от вас, которые меняют текущие процессы и вводят новые в действие. Также это может внести изменения в карьеру или жизнь конкретного сотрудника.
В-пятых, представьте, что ваша компания все-таки останется целой и благодаря тому, что произошло, станет еще сильнее.
Опытные компании берут уроки из каждого кризиса, от чего становятся еще более эффективными и разумными организациями. Обращение к своему богатому опыту тоже может скрасить неприятные моменты вашей жизни.
В поисках иммунитета
После кризиса компании обычно впадают в пограничные крайности. Они создают бастионы процедур и предписаний, чтобы успешнее бороться с противником, который уже однажды проник в их пределы. Или они создают некоторый механизм, который обеспечивает невосприимчивость к сразившему их недугу – аналогичный механизму, которым обладают дети, не болеющие ветрянкой второй раз.
Итак, есть тончайший защитный слой антикризисного управления, который способен помочь предотвратить катастрофу.
Так, иногда кризис можно предотвратить, используя методы профилактики.
Существует три метода профилактики, при этом множество компаний использует чаще всего два первых.
Первый метод – жесткий контроль, т.е. упорядоченная система финансовой отчетности со стабильными процессами внешнего и внутреннего аудита.
От линейных менеджеров нужно требовать, чтобы они изучали результаты каждого из аудитов и принимали необходимые меры.
Второй метод связан тесно с наличием качественных внутренних процессов, например, тщательно разработанной программой найма вновь поступающих работников, всесторонние программы обучения и объективные аттестации – все то, что позволяет сделать стратегию фирмы ясной как день. Что касается принятия разных предписаний и правил внутреннего распорядка, норм поведения, то это вряд ли будет чем-то новым для вас.
Третий метод тоже известен и весьма распространен – культура честного ведения дел, под которой подразумевается открытость, искренность, справедливость и неуклонное соблюдение предписаний и правил. В компании с такой культурой нельзя будет увидеть ни лукавого подмигивания, ни подозрительных кивков одобрения. Люди, которые нарушили организационные правила, не увольняются из компании по своим причинам или для того, чтобы иметь возможность уделять больше времени своим семьям. Они публично критикуются, и каждому становятся понятны причины их ухода.
Может быть, юристы порекомендуют вам не высказываться слишком открыто. Но если у вас имеются правдивые факты, вам надо немедленно выложить, кто и как именно нарушил правила предприятия. Вы получите существенную воспитательную пользу, в назидание другим, наказывая тех, кто перешел черту.
Может быть, публичные наказания и поношения покажутся чересчур строгими мерами. Но это будет наилучшей гарантией, что когда на вашем предприятии вспыхнет искра, способная вызывать пожар (когда кто-то поступит нечестно), то минимум пара очевидцев крикнет немедленно: «Пожар!»
Умение предотвращать кризис компании никак не назовешь отвлеченной наукой, это является самой первой линией антикризисного управления или антикризисной обороны. До того момента, пока вам не понадобится создать механизм невосприимчивости, не полагайтесь никогда а уже имеющийся горький опыт.
В следующей части данной статьи мы расскажем об анатомии кризиса, о его путях развития.