Вы являетесь руководителем, создавшим чёткую схему деятельности вашей организации или подразделения. Вы объясняли всем, кто и за что ответственен, и что должен делать каждый из них, чтобы деятельность стала эффективной. Приходят "будни".... И такая выстроенная схему начинает работать не так хорошо, как хотелось бы.
Спустя какое-то время вы начинаете замечать, что огромную часть времени теряете на улаживание ссор и устранение конфликтов и это вместо того, чтобы разрабатывать новые проекты. В чем же дело?
А вина лежит на пресловутом "человеческом факторе". Если вы ставите в систему элементы, которые не отличаются преобладанием разума и чувств, личностных мотивов и желаний, свои убеждения и представления о себе самом, то все получится так, вы бы хотели. Однако как только в схеме появляются люди, они привносят в нее свои коррективы. Именно поэтому большое количество организаций или подразделений действуют не так хорошо, как хотелось бы тем, кто их создал.
В данной статье я хочу заняться описанием одной из техник, которая мы применятся нами при проведении тренинговых занятий "Эффективная команда" и которая призвана создавать самообучающуюся и самонастраивающуюся систему.
Диалог, который мы записали на одном из занятий:
- сколько можно повторять одно и то же!! Вы странные какие-то. До сих пор не понятно!? До того как выписать накладную и отправить человека в бухгалтерию - необходимо уточнить у него способ оплаты и проверить есть ли товар на складе. Почему мы обязаны слушать претензии из-за того, что вы не выполняете до конца свои обязанности?
- у нас задача продать! Сверять и выяснять - это работа ваша и логистиков. Откуда нам знать, что там вам необходимо? Постоянно у вас все меняется, а претензии потом нам предъявляют. Вы нам надоели уже!
Я думаю, что буду не далек от истины, если скажу, что подобные диалоги и вы слышали в процессе своей деятельности. Все постоянно чем-то или кем-то не довольны. Постоянно друг другу выдвигаются претензии. Источник проблемы выявлено пока не было, и ситуация быстро переходит в конфликт уже не только между подразделениями, но и между сотрудниками.
Как же поступить? Наиболее часто в подобных случаях организациями используется один из двух административных способов:
1. "Придет царь и сам все решит"
Кто-то из противостоящей стороны приобщает к разрешению производственного спора вышестоящее руководство или начальника предприятия. Руководящее лицо слушает претензии и сам делает решение о том, кто прав в этой ситуации, а кто виноват. После происходит наказание "виноватых" и выдается чёткий приказ содержащий постановление, кто и что из сотрудников должен исполнять.
Плюс: принятие решения идет быстро и чётко.
Минус:
Руководяще лицо не всегда может находиться "в теме" и ошибиться.
В одном приказе всего не предусмотришь.
Система больше не сможет быть самонастраивающейся, и все возникающие вопросы будут решаться исключительно через начальство.
Напряжение может возрасти. Проигрывать люди не любят, особенно если в данном случае они думают, что правы. Приказ начинает саботироваться, они постоянно доказывают свою правоту различными способами.
Это очень похоже на лечение человека с помощью лекарственных препаратов. Не ищут причину, а ищут лекарство, которым лечат симптом. Болит голова - анальгин, поднялась температура - аспирин. Подобная терапия чревата довольно сложными побочными действиями, вплоть до создания зависимости от лекарств.
2. "Охотимся на ведьм"
Или один или же группа работников объявляются " скандалистами, с которыми ужиться не возможно ". Переход конфликта идет в плоскость обсуждения личности. Те, кого атакуют, начинают "борьбу" за себя и права свои. И в итоге это заканчивается увольнением "несговорчивого" для того, чтобы улучшить микроклимат в организации.
Плюс: отсутствует.
Минус: способ сложный, разделяющий организацию или подразделение на два лагеря: те, которые обвиняют и те, которые сочувствуют. Ситуация обсуждается ещё долгое время после увольнения. Та причина, которая породила конфликт, не устранена.
Довольно похоже на идею «снятия порчи». На самом деле причину болезни не ищут, а находят виновного во всех несчастьях «вне причины». У меня в практике была ситуация, когда после того, как была уволена девушка-менеджер из одной довольно серьёзной организации, куда меня пригласили как консультанта, совершили обряд освящения офиса священником. За, то что она красивая, с зелёными глазами и длинными тёмными волосами ее объявили ведьмой, которая насылает порчу на начальника и коллектив. По правде говоря, мне стало немного жутковато, что это еще возможно в современной организации, и у меня начали возникать сомнения по поводу работы с этим персоналом.
Какие еще способы разрешения конфликта существуют? Обратимся назад к примеру и попытаемся понять, какое содержание несут нам сказанные соперниками фразы:
Фраза 1, которую произнес работник бухгалтерии.
- сколько можно повторять одно и то же! (Вывод: а) постоянно повторяющая ситуация, б) все разговоры не действенны) Вы странные какие-то. До сих пор не понятно! (переход конфликта в стадию оскорблений личности. В этом случае выказывается "сомнение в умственных способностях" другой стороны). До того как выписать накладную и отправить человека в бухгалтерию - необходимо уточнить у него способ оплаты и проверить есть ли товар на складе (это идет высказывание видения бухгалтера на функциональные обязанности отделов). Почему мы обязаны слушать претензии из-за того, что вы не выполняете до конца свои обязанности? (выявление одной из психологических причин напряжения. Работники бухгалтерии не желают выглядеть "нехорошими" в глазах клиента).
Фраза 2, которую произнес сотрудник отдела продаж.
- у нас задача продать! Сверять и выяснять - это работа ваша и логистиков (высказывание видения сотрудниками отдела продаж на распределение обязанностей в организации). Откуда мы знаем, что вам там нужно (претензии о недостаточности информации). Постоянно у вас все меняется, а претензии потом нам предъявляют (намекают на неорганизованность бухгалтеров. Косвенно обвиняют в непрофессионализме). Вы нам надоели уже!! (проявление агрессии. Демонстрация отношения к деятельности коллег с пренебрежением).
В итоге:
Основой конфликта становится различное понимание своих обязанностей работниками подразделениями продаж и бухгалтерии.
Переход конфликта в межличностный, и нахождение его на стадии "Потери лица". Фридрих Глазл создал свою классификацию, согласно которой это является пятой ступенью эскалации конфликта из возможных девяти. Если не принимать меры, развитие конфликта будет продолжаться.
Возможные рекомендации:
Отделяем эмоции от работы. Показываем персоналу, что причина находится не в них, а в структуре организации.
Предложение мирного пути решения конфликта при помощи переговоров.
Приглашение стороннего специалиста, который не вовлечён в конфликт, для того, чтобы провести первоначальную стадию переговорного процесса.
Почему именно переговорного процесса? Почему бы не сделать все всё при помощи приказа?
Социально-психологические основные положения техники "Создание Книги о взаимных договорённостях":
Последовательный закон. Мы стремимся к последовательности и это один из основных мотиваторов поведения человека. Если человеком сделан выбор или занята определенная позиция, то он будет пытаться вести себя соответственно с принятыми обязательствами, и будет стараться оправдать ранее принятое решение.
Людьми выполняется чётко только то, с чем они согласны или согласились по каким-то причинам на определенный промежуток времени. Если они смотрят на нововведение или приказ как на"ерунду", "прихоть начальника" и не согласны сданным решением, то осознанно или не осознанно людьми начинает саботироваться такое нововведение, и даже не смотря на угрозу применения штрафных санкций. При этом эти санкции не снижают сопротивление, а напротив, его увеличивают, сотворив из сотрудника героя, либо для окружающих, либо для себя.
Людьми принимается на себя внутренняя ответственность за ту форму поведения, которую они выбрали, когда они считают, что выбрали ее без сильного давления извне.
Робертом Чалдини отмечается: "Обязательства очень сильно изменяют восприятие человека самим себя и поведение его в том случае, когда они являются"активными", публичными и требуют больших усилий". Обязательства письменные очень эффективные, так как они больших усилий требуют, чем высказанные устно. Чем больше усилие, которое затрачено на принятие обязательства, тем больше влияние этого обязательства на позицию человека, который его принял".
Описываем технику:
Техника "Создание книги о взаимной договорённости" это составная часть тренингового занятия "Эффективная команда". Это значит, что пусть такую технику и возможно применять отдельно, однако эффективнее процесс происходит в том случае, когда к его началу уже проводилась определённая работа и после окончания тренинга формирование команды продолжается.
Желательно, перед тем как начинать проведение техники:
Вводить понятия "Команды", "Командной стратегии" и показывать преимущества работы в команде.
Выстраивать при помощи участников тактические и стратегические цели команд.
Выявлять ресурсы, а также преграды на пути к реализации поставленных задач.
Выявлять конфликтные ситуации между подразделениями или структурными отделами и показывать, как они могут создавать препятствия по дороге к желаемым состояниям.
Давать выбранные сведения из теории конфликта и определять стадии, в которых находится эта группа.
Создание у участников понимания того, что все люди размышляют по-разному и имеют право на своё личное мнение на возникшую ситуацию. Отделять фактор личностный от структуры самого конфликта.
Создание договорённости о возможностях "взаимовыгодного обмена" согласно схемы: "мы согласны делать то, что вы попросите при таких условиях: а) покажите нам целесообразность просьбы, б) если вы идете нам навстречу и делаете то, что является важным для нас".
Получение согласие коллектива на проведение техники разрешения конфликта прямо в данный момент.
Объяснение схемы переговорного процесса пошагово.
Шаги процесса проведения:
1 Шаг. Формулируем позиции.
Создаем команды. Собираем или отделы, или структурные подразделения. Каждой командой на ватмане записываются претензии и требования к иным командам (отделу или структурному подразделению) компании.
Примечание. Нужно именно записывать, а не высказывать. Таким образом создаются условия для чёткого формулирования претензии и даются возможности ухода от взаимоотношений между личностями.
2 Шаг. Выявляем интересы.
Каждой командой готовятся аргументы, по какой причине существует необходимость делать именно так, как предлагают они. При этом вводить такие правила:
а) личность критиковать нельзя
б) необходимо доказывать остальным, как это предложение может помочь компании достигать ранее поставленных целей более эффективным образом. Другими словами показывать, как все останутся в выигрыше.
3 Шаг. Предъявляем позиции.
Все нарисованные плакаты команд вывешиваем на стендах, для того, чтобы все участники тренинга смогли свободно с ними ознакомиться.
Запрещено высказывать вслух личное мнение или же возмущаться тем, что изображено.
Вводим идею: "Если люди что-либо записали, значит, это для них является действительно важным, даже в том случае, когда кто-то считает иначе".
Шаг 4. Обсуждаем и выдвигаем условия для принятия интересов всех сторон.
Этот шаг может выполняться двумя путями:
Путь первый:
1) Каждой команде (отделу, структурному подразделению) выдаются все ватманы с претензиями в их сторону от команд оппонентов.
2) Каждой командой делегируется по одному своему участнику в команды оппонентов для того, чтобы аргументировать свои требования и принимается в свою команду парламентёры из иных отделов
3) Задача - попытаться договориться добровольно о решении взаимных претензий.
4) Договорённости в обязательно закрепляются подписями всех участников в обсуждения.
5) Вопросы, по которым взаимную договорённость найти не удалось, выносят на обсуждение для всех.
Плюсы: Быстрота (происходит все это одновременно).
Минусы: Отдел представляется одним парламентёром и в документе ставится только его подпись. Это не является гарантией, что те договорённости, которых удалось достигнуть, будут поддерживать все участвующие в этой команде.
Путь второй:
1) Собирают по два отдела в их полном составе (если образовывается 4 команды, то рабочих групп получается две). Участники всех команд могут присутствовать на обсуждении, хотя и вести переговоры может выбранный парламентёр.
2) Выкладывать ватманы с взаимными претензиями команд. Довольно часто в этот момент и происходит понимание и осознание "вины обоих" в том, что происходит, и происходит повление основы для добровольного взаимного обмена. До этого люди видели, как "обижают их достоинство", но не сами не замечали, что " кого-то обижали они".
3) должно происходить обсуждение последовательное, а также процесс аргументации позиций. Действующие правила: а) не перебивать, б) обсуждать только полезности и эффективности всех предложенных вариантов, в) критика должна быть конструктивной: "изначально похвали, а потом предлагай еще лучшие варианты".
4) сторонами принимаются интересы иной стороны на своих условиях. Идет создание взаимных договорённостей команд об удовлетворении их претензий.
5) Договорённость прописывается на отдельном взятом листе и ВСЕМИ участниками переговоров ставятся подписи о том, что они согласны и принимают на себя обязательства следовать этим договоренностям при дальнейшей работе.
6) если есть не согласные с какими либо пунктами, переговоры будут продолжаться до тех пор, пока не согласятся все и не будет подписан документ.
Плюсы: если договор подписывают все, то вероятность того, что все участники будут соблюдать договоренности в дальнейшем очень велика.
Минусы: Процедурой занимается гораздо больше времени, потому что все отдела должны договориться друг с другом. Если участвуют четыре отдела, то тогда процедура повторяется по кругу 4 раза.
5 шаг. Официально оформить "Книгу взаимных договорённостей".
Этот шаг чаще всего нужно делать вне тренинга или же параллельно процессу тренингового занятия секретарём компании. Секретарем переносится договорённость с бумаги в компьютерную базу и делается распечатка. Все снова подписываются под документом, затем их брошюруют, и каждому отделу достается "Книга взаимных договорённостей", которая уже становится основой для деятельности.
6 шаг. Присоединяемся к будущему.
Жизнь изменяется, и с ней вместе изменяются и обстоятельства. Все, кто участвует в тренинге, в последующей работе могут сталкиваться с тем, что будут появляться новые претензии или с теми вопросами, которые по каким-либо причинам не выносились на обсуждение в рамках тренингового занятия.
Для подобных случаев и идет создание дополнительной договорённости всех участвующих в тренинге о том, что если возникнут новые обстоятельства или конфликты решение их будет производиться исключительно мирным путём переговоров по апробированной схеме, причем в самом начале, как только они возникли. Все следующие договорённости должны в письменном виде оформиться и быть подшитыми в Книгу.
Подобный договор о будущих действиях должен быть подписан всеми участниками тренингового занятия, оформиться и помещаться в виде первой страницы сделанной "Книги о взаимной договорённости".
Примечание:
1. Эта процедура неоднократно была опробована и практически применена, доказав свою эффективность. Результаты были отслежены тренером-консультантом в течение некоторого времени после проведения тренинга.
2. Технику опробовали как в тренинговых занятиях для создания команд низшего звена, так и работая по созданию слаженной работы команды из первых руководителей довольно крупных организаций. Когда вводятся некоторые нюансы, технология остается стандартной.
3. Одним из признаков системы самоорганизации это наличие способности довольно быстро и эффективно решать внутрисистемные противоречия, без привлечения сторонних сил. Используя данную технику можно фактически говорить о подготовке системы иммунитета и о самоорганизации.
Кто же может испортить все?
Как бы это ни было странно, всё испортить может тот человек, которым и был заказан тренинг. А почему? Возможно по не пониманию, или же из-за собственного набора комплексов и хорошо скрываемой неуверенности, а также из-за авторитета у сотрудников.
Первый вариант. Довольно часто это можно определить уже на переговорах, если одновременно с заказом создается единая и хорошо работающая команда поступает просьба о взятии на карандаш тех, кто будет плохо работать, и предоставлять списки тех, кого было бы желательно уволить.
Второй вариант. Это также может проявляться на первой стадии процесса, когда начальник или руководящее лицо подразделения уходит с тренинга демонстративно: "Вы работайте, а я потом буду оценивать результаты". Или же демонстративно отказывается принимать участие в общем занятии: "я посижу тут, и буду наблюдать, кто и как трудится".
Третий вариант. Произойти это может и в самом конце тренингового занятия.
Конечно, мы в состоянии создать отлаженный механизм работы коллектива и без участия начальника или руководителя. Со всеми установлена договоренность, все связь установлена, а недоразумения разрешились. Работает система слаженно и готова повышать эффективность , а также и скорость выполнения работы. И тут появляется человек, в чьи руки отдается тренером четкий механизм, и с такими словами его ломает: "так, теперь я посмотрю, что вы тут наработали. Имейте в виду, если не будете работать как ранее, уволю совсем". Я еще слышала другой вариант: "Послушал я сейчас, как тут вы все замечательно говорите, и глянул на вашу писанину! Конечно, зная вас всех, я не верю, что это сработает. Однако , посмотрим. Как бы там ни было, я вам устрою аттестацию через месяц, а тем, кто не ее сдаст, никакая писанина на этом тренинговом занятии не поможет!"
В таком случае, зачем же нужно было устраивать тренинговое занятие для составления слаженной работы команды?
На все эти случаи есть варианты ответа у тренера. Все зависит от сложившейся ситуации: а) это вариант личного разговора с руководящим лицом и договорённости о невмешательстве в течение процесса, а судить результаты через определенный срок; б) вариант специальных лингвистических приёмов, нейтрализующих разрушающие для команды высказывания; в) вариант разговора с целью склонения руководящего лица к принятию участия в общем процессе; г) вариант отказа от проведения тренингового занятия по созданию эффективно работающей команды и проведение на консалтингового процесса для руководящего лица, до более полного понимания нужных целей и задач, с возможным переориентированием.
Но хорошо то, что подобные варианты попадаются довольно не часто. Исходя из нашего опыта, большая часть директоров или руководящих лиц подразделений участие в тренинговом занятии принимают, образовывают команды вместе со всеми (без учета положения) и не пугаются нападок, обратная связь их тоже не пугает, равно как и претензии. Им достает мужества смотреть на себя и реальное положение вещей, не исходя из собственных амбиций, а исходя из эффективного и целесообразного внесения перемен в свой стиль руководства и в деятельность коллектива в целом. И именно в таком случае после тренингового занятия коллектив станет более сплоченным, и организация начнет работать намного эффективнее. Ведь в организации все знают, что договорённость была принята не только горизонтально, но и по вертикально.
Небольшой итог.
Теперь если возвращаться к самому первому приведенному примеру, можно сказать:
Это было лишь небольшим фрагментом взаимных претензий работников отдела.
Пока шли переговоры, были сняты 8 противоречий между отделами.
Ниже приводим небольшую часть договора между подразделением, которое занимается продажами и бухгалтерией, которая подписана на тренинговом занятии:
Бухгалтерия:
А) Просит работников подразделения, которое занимается продажами совершать сверку товара со списком, до того как прислать клиента для того, чтобы оформить документы.
Б) Самостоятельно обязуется к понедельнику создать и отдать работникам отдела по продажам перечень вопросов, на которые они обязаны последовательно получать ответы от заказчика, до того как направлять его в бухгалтерию. Там же будут прописаны указания, как и что исполнять, если на несколько вопросов не было получено удовлетворяющих ответов. За исполнение такого пункта ответственность возлагается на - Н.А.
Отдел по продажам:
А) Согласен делать сверку присутствия товара на складе до выписывания документов.
Б) для того, чтобы организовать процесс сверки, просит руководящий состав принять решение оо том, что необходимо перенести компьютер со второго этажа на первый, где зачастую и происходит процесс выписки товара заказчику. Или же установить новый компьютер.
В) Будет благодарить бухгалтерию и отдел логистики за чёткое прописывание инструкций по работе с заказчиками. В какой последовательности и какие вопросы стоит задавать заказчикам, для того чтобы облегчить работу всем сотрудникам других отделов.