У меня есть желание поделиться вот чем - управлением изменениями. И начинаем с перспектив, другими словами мы начинаем с изменений компании, ее структур, систем, это с одной стороны, и перемен работников, трансформации идей, отношений, а также поведения, с иной стороны. Необходимо взглянуть на нужный дизайн программы перемен и избрать из всевозможных типов стратегий.
Стратегия экспертизы - ставим цель, проблему, измерения, альтернативу решений вопроса, и выбираем наилучшее. Это то, чему мы обучаем несколько последних десятилетий в бизнес-университетах и школах. В моей программе таких стратегий 9. Ведь временами необходимо применение какой-то другой стратегии или их сочетания.
Хорошо помогает стратегия парадокса. Парадокс может помочь влиять на работников, но не одного, а на всех вместе. И вы пользуетесь стратегией экспертизы, чтобы добиться чего-либо, и ничего не выходит. Необходимо понять, как возможно сформировать должное направление, и какие выбранные условия смогут соответствовать вашей обновленной парадигме и послужить толчком для начала развития.
Мы работали с организацией - она была самая лучшая, прибыльная, лидер на рынке последние несколько декад. У них была самая большая доля рынка ,самые лучшие из возможных технологии, они были лучше всех во всем, кроме некоторых вопросов: они могли доставить не к тому времени и совсем не то. Мы занялись анализом всей информации, которую получили от потребителей для того, чтобы это продемонстрировать. Ответом было то, что они не сочли необходимым беспокоиться об этом, так как на рынке были лидером. Так нам стало понятно, что ситуацию необходимо изменить. Мы устроили встречу, назначив ее на 9.00 часов утра, и объявили, что кофе принесут в 10.00. Нас присутствовало в комнате девять человек. В 10.00 никакого кофе не принесли. Минут через 15 минут вошла наша секретарь, которая несла четыре чашки холодного кофе для всех нас, то есть для 9 человек. Мы снова попросили ее о горячем кофе. Через десять минут она пришла, и несла семь чашек снова холодного кофе. Некоторые клиенты рассвирепели, они сообщили, что им хотелось бы выпить хороший и горячий кофе. Однако двум клиентам стало понятно, что есть что-то, что консалтинговая организация желает донести до них. Конечно же, это было так. Спустя еще минут 5 секретарь все-таки подала девять чашек уже горячего кофе. Разговор начался.
Мы желали показать, что очень важно качество и доставка вовремя заказа. Наше сообщение было, наконец-таки, понято, и мы начали работу над преобразованием ситуации в их бизнес-процессе.
Вот такая стратегия у парадокса. Необходимо встряхнуть людей, чтобы они начали обращаться к своим личным проблемам.
Можно еще дополнить это стратегией власти. Власть как таковая очень важна. У нас есть история об одной организации, которая выстроила новое здание. Топ-состав посчитал, что все необходимо решать путем демократическим, кто и где сядет. Спустя месяц некоторые отделы пожелали переделать ситуацию и помять места расположения, потом это начало происходить опять и опять. В итоге, работники организации пришли к руководству и попросили: «Вы - руководитель. Мы хотим, чтобы вы сами определили, где какой отдел будет находиться. Принимайте решение сами, пользуйтесь свей властью! Нам это очень нужно!»
Вот это 3 стратегии перемен. К ним также можно прибавить обучение, получение наград, харизматичность лидерства, бенчмаркинг и прочее. Задачей лидеров становится поиск необходимого сочетания стратегии изменений для сложившейся ситуации и личного стиля управления. Ситуация составляется из позиции самих работников, это с одной стороны, и позиции ключевых игроков извне (клиентов, поставщиков и условий среды).
При всем при этом, выбор зависеть и от того, идет работа с производством или так называемыми KIF .
За примерами нет необходимости ходить далеко: SSE - это типичная KIF, она основывается на знании, здесь отсутствуют индустриальные или сервисные операции. Знание тут считается основной ценностью.
С подобным мы также ведем работу. Половина проблемы это составление дизайна процесса, а с другой стороны, мы фокусируем внимание на том, что сможет послужить базой для перемен. Это 2 самых важных вещи для проведения перемен в организации, особенно, которая использует человеческий капитал. Этому и посвящается мой собственный курс в программе по талант менеджменту.