Бытует мнение, что в России японские принципы ведения бизнеса не работают потому, что русские привыкли постоянно работать над усовершенствованием серьезных вещей и не отвлекаться на мелочи. Японцы же наоборот - готовы улучшать все, что угодно, начиная от новой формы винтиков и заканчивая оптимизацией крупных заводских помещений. Поэтому менеджеры, которые успешно работают над стабильными и постоянными проектами, на рынке труда востребованы не меньше, чем те, кто активно развивает новую идею с нуля.
Таких руководителей еще называют регулярными менеджерами - такими, которые готовы работать над проектом и днем, и ночью, пока он медленно, но уверенно развивается. В кризисной ситуации такой менеджер вряд ли справится с ситуацией, но вот в условиях плавного развития проекта - он просто незаменим. Он доводит работу предприятия до совершенства, постепенно внедряя новые, но проверенные разработки и проекты. Такой менеджер может вывести компанию в лидеры и достичь невероятных результатов.
Но он не склонен рисковать - своим трудом и трудом своих предшественников. Если на раннем этапе компания может позволить себе что-то совершенно новое и не бояться провала - в случае поражения можно всегда начать сначала, но компания с солидным опытом и репутацией не может позволить себе такого «ребячества». Поэтому регулярный менеджер склонен проверять все по несколько раз, прежде чем решиться на какие-либо новации и усовершенствования. Он, словной тонкий настройщик, всегда вникает в суть работы, и не вносит никаких изменений до тех пор, пока не уверен в том, что эти изменения будут на пользу. Такая скучная и скрупулезная работа доставляет удовольствие таким людям, и это хороши, что есть такие менеджеры - немногие наделены таким терпением и усердием.
Одним из примеров такого типа менеджеров является Дмитрий Стрежнев, генеральный директор минерально-химической компании «Еврохим». Сегодня холдинг может позволить себе серьезные изменения в работе, которые направлены на повышение прибыли и улучшение показателей работы. Но это стало возможным благодаря сделке, заключенной несколько лет назад, которая только сейчас принесла свои плоды в качестве награды за терпение. Новые принципы ведения работы, основанные на уменьшении затрат на производство и логистику, тоже внедренные пару лет назад, тоже начали приносить выгоду только сегодня. Сегодня минерально-химическая компания «Еврохим» одна из ведущих лидеров в этом секторе бизнеса - и не только в России.
Но у регулярного менеджера есть и свои недостатки - как, впрочем, и у любого типа руководителя. Такой руководитель крайне консервативен, и может многое упустить, отказавшись от риска. Тем не менее, хоть компания под его руководством и не движется вперед семимильными шагами - она и не стоит на месте, и развивается хоть медленно, но уверенно. Но столкнись компания с кризисом или рядом внезапно возникших проблем - ей понадобится новый лидер, способный вывести ее из сложной ситуации и вернуть стабильность. Справится с этим заданием антикризисный менеджер.
Антикризисный менеджер - спасительная тросточка для компании, но гроза для сотрудников. часто он склонен действовать радикально - в сложных экономических условиях такой руководитель готов на все, чтобы снизить расходы и увеличить доходы. Поэтому он может вмиг уволить добрую половину сотрудников, свернуть ряд проектов, урезать финансирование текущих.
Рассмотрим такой пример. В конце 2005 года акции МТС упали в цене и продолжали терять свои позиции. Только через полгода учредители решили поставить у руля нового руководителя, которым стал Леонид Меламед, который в прошлом возглавлял страховую компанию РОСНО и РАО ЕЭС. К слову, РАО ЕЭС он буквально вытащил за шиворот из круговорота проблем: до того, как эту компанию возглавил Меламед, он покрывала доходами только 20% своих расходов. За 4 года Меламед вернул предприятию докризисный уровень дохода. Иногда приходилось использовать непопулярные методы. И вообще работа антикризисного менеджера во многом напоминает работу прапорщика на плацу. Приходится повышать голос, раздавать приказы и наказывать недовольных. Антикризисный менеджер всегда готов к тому, что его действия вызовут антипатию и возмущение сотрудников, поэтому он готов подавить любой бунт. Но цель оправдывает средства - порой даже компании, которые находились на грани банкротства, возвращают себе популярность, авторитет и доход, и часто даже превосходят собственные достижения.
Аналогично пришлось работать и Меламеду. Для начала он уволил почти всех прежних сотрудников и набрал новых, способных создать единую команду. Второй шаг - необходимо снизить расходы компании. В случае с МТС это были снижение цен на производство и закупку сим-карт, которые стали итогом успешных переговоров с партнерами. Дополнительный ребрендинг позволил увеличить планируемый доход и снова вернуть компании былые позиции в рейтинге.
В отличие от двух предыдущих типов менеджеров, антикризисный особенен тем, что его достоинства одновременно являются и недостатками. С одной стороны, он начинает строго контролировать каждый шаг сотрудника и каждый документ фирмы. Это выливается в то, что команда чувствует себя угнетенной и не работает с былым энтузиазмом. В своей работе антикризисный менеджер не думает о перспективе - ему нужен результат в максимально сжатые сроки, а потому он делает все необходимое, даже не обдумав, как это в дальнейшем отразится на работе компании. Его цель - удержать предприятие на плаву, а все остальные вопросы решатся, когда минует угроза. «Срок годности» такого менеджера - не более пары лет. как только компания возвращается к стабильным показателям - антикризисный менеджер должен уступить свое место новому руководителю.
Но не всегда компаниям нужны менеджеры, способные с нуля создавать имидж фирмы и вести ее сквозь волны переменчивого рынка. Иногда нужно разрушить стабильную компанию, или ту, которая начала терять свои рейтинги, чтобы перепрофилировать ее и добиться качественно новых результатов. Тим менеджера, ответственного за такую работу, условно называют реформатором. Его главная цель - не полностью стереть компанию с лица земли. А разбить ее на отдельные части, каждая из которых будет иметь свой профиль. Но для этого реформатор должен объединять в себе качества всех трех предыдущих менеджеров, чтобы построить на обломках новое и добиться стабильного развития новой компании или нескольких компаний.
Но сегодня такой тип менеджера не широко востребован: учредители предпочитают специализироваться на чем-то одном и идти до последнего, чем рисковать тем, что имеют и строить «воздушные замки». В качестве примера менеджера-реформатора можно привести Александра Изосимова -: генерального директора«Вымпелкома» и Александра Булыгина - генерального директора «Русала». В 2005 году из-за конфликтов и непонимания между акционерами «Вымпелком» был на грани банкротства. Встав у руля компании, Изосимов решил пойти по пути ребрендинга. При этом ему удалось заинтересовать этой идеей всю команду. Сотрудники делали все, чтобы сделать компании новый имидж, и в результате им это удалось.
Но характер изменений, проводимых реформатором, тоже может быть различным. Кто-то ограничивается небольшими переменами, а кто-то привык внедрять новшества в колоссальных масштабах. Оба эти приема отлично работают в зависимости от ситуации, поэтому задача менеджера-реформатора - определить, Что именно нужно компании на данном этапе. В 2003 году Александр Булыгин занял кресло руководителя «Русала», и начал кардинально новую политику. Первое, что он сделал - скупил ряд перспективных алюминиевых заводов в Азии, Южной Америке и Африке, после чего внедрил на них единую систему работы и отчетности. Фактически эти предприятия стали подразделениями центральной копании.
Второй шаг реформатора был направлен на снижение затрат производства. Уже за год «Русал» вышел на лидирующие позиции и замкнул тройку ведущих торговцев алюминием в мире. Сегодня «Русал» - мировой лидер по производству и продажам алюминия. Это стало возможным благодаря объединению российских предприятий «Русал» и СУАЛ и швейцарской компании Glencore. Теперь Булыгин руководит огромной компанией «Российский алюминий», которая является неоспоримым лидером на рынке цветных металлов. Залогом такого успеха стала тщательно проработанная программа объединения крупных и достаточно самостоятельных заводов в одну единую корпорацию, которая дала новые перспективы развития и способствовала увеличению дохода.
Но менеджер-реформатор тоже не может работать вечно на благо одной компании. Рано или поздно ему захочется превратить компанию во что-то новое, и он снова ударится в ряд новых экспериментов. Поэтому желательно вовремя остановить экспериментатора,. Впрочем, такой менеджер всегда найдет себе место под солнцем и компанию, которую можно усовершенствовать.