Довольно сложно переоценивать участие топ-менеджера в жизни всей организации. К тому, что такого рода деятелей нужно привлекать к работе, собственники приходят далеко не сразу, ведь они изначально настраивались на личное управление. А так как большинство людей, которые занимаются бизнесом, все-таки не являются менеджерами, то рано или поздно они все-таки приходят к мысли о необходимости привлечения подобных специалистов - управленцев.
Однако решиться на подобные меры весьма не просто, но еще сложнее их реализовать. Я предлагаю рассмотреть причины такой сложности через мотивации и цели всех участников данного процесса.
Сам заказчик, владелец и собственник.
Тот, кто заказывает персонал, очень редко сам знает, что ему необходимо, или знает, чего он хочет. Практически во всех случаях, появление новой должности топ-менеджера, призвано решить проблему с управлением. Однако, судя по всему, таким методом решить проблему не удастся. Больше того, с появлением новой ключевой должности ситуация в компании может еще больше ухудшиться. Начнем с того, что может обернуться неизвестно какими последствиями сам период адаптации персонала к новому начальнику. К тому же, если вы попытаетесь взвалить на него решение тех проблем, которые не смогли решить самостоятельно, то этим только задвинете его в четкие рамки. Причем работодателем зачастую не различается ни то, какое эти рамки имеют соотношение с представлениями нового сотрудника, а также проявления возможных негативных последствий этих несовпадений. А самое главное, что есть несколько управленческих проблем, которые имеют взаимосвязь с личностными качествами самого собственника, который по-прежнему держит все руководство в своих руках, и решение этих проблем возможно другими способами.
Владельцу об этом задумываться совершенно нет времени, да и желания тоже. Да и внутренними специалистами если и предлагаются варианты решения проблемы, то их мнение часто не принимают во внимание. Так что заказчик имеет весьма размытые представления о том типе топ-специалиста, который ему необходим. Им руководит желание просто избавиться от проблем, то есть эмоциональные составляющие преобладают в этом решении, а ожидания сильно завышаются.
Решения о найме принимаются владельцем на основе собственных наблюдений или советов других специалистов: психолога, или же консультанта. Причем первые чаще всего приобретают форму после недолгих бесед, когда возможный работник пытается произвести впечатление как можно лучшее, а возможный работодатель пытается выяснить уровень профессионализма работника. Собственник выясняет стаж работы, и дает различные «задания на дом». Однако все это не в состоянии дать ответ на вопрос, который мучает собственника: что умеет этот кандидат на самом деле? Стоит ли доверять ему свой бизнес? На что он способен в командной работе? В общем, получается так, что владельцы бизнеса по большей части покупают «кота в мешке».
Непосредственно управленец, ключевая фигура бизнеса.
Нечто очень похожее и происходит у топ-специалиста. Довольно часто получается так, что он практически не знает ту компанию, которая занимается рассмотрением его на ключевое место. Ведь самого собственника никто не тестирует, да и собеседования диагностические не проводит, а если это и происходит, то кандидату уж точно результатов никто не пожжет. Так что, есть только один вариант изучения его личности, с помощью СМИ интернета. А, как известно, там информация довольно часто бывает заказная.
Находясь на тапе собеседования, искатель работы старается понравиться владельцу. Так получается, сто осознанно или нет, он презентует ему свой образ, который далеко не всегда отвечает действительности. А в то же время хочет понять, стоит ли работа тех усилий, которые он будет затрачивать. Личная договоренность касаемо условий работы не может давать полную картину того, что происходит в компании. Проанализировав причины ухода топ-персонала, мы увидели, что оплата труда, условия, бонусы, социальный пакет, это далеко не самые решающие факторы. Намного большее значение для топ-менеджеров это те ценности, способы управления, которые господствуют в коллективе организации. Для них представляет больший интерес то, насколько придерживаются владельцами и управляющими достигнутые договоренности, их поведение в различных ситуациях, насколько ценится команда, выяснить приоритеты, способность к делегированию полномочий и многое другое, чего описание вакансии вовсе не содержит.
И когда, несмотря на все присутствующие сложности, эти две стороны смогут договориться, происходит вот что. Собственник, сам не слишком понимая зачем ему такой специалист, выбирает качества которые ему самому пришлись по душе, или же по тем качествам которые ему представлены рекрутерами . Ответ на свой главный вопрос, можно ли доверить компанию этому специалисту, он так и не находит. Сам управленец для того, чтобы принять решение пользуется еще меньшим количеством информации, однако успокаивает себя тем, что он имеет возможность, в случае неудачного исхода этого дела, реализовать себя в другом бизнесе. В итоге, находясь в таком положении оба должны надеяться на удачу. Иначе им точно придется разойтись. Ну, от того, что инструментов для взаимного изучения явно маловато, потребность в том-управленцах у бизнеса не теряется.
Прежде чем купить вещь, ее нужно примерить.
Лет пять назад нами была предложена рынку технология, позволяющая придать процессу отбора топ-персонала осмысленность и прозрачность, максимально уменьшить риск взятия в команду «ненужного» специалиста. Сначала, мы начинаем исследовать систему управления в компании владельца, в течение которого мы выясняем следующее:
- чем вызвана и какого рода потребность в топ-персонале;
- существование каких управленческих проблем свойственно компании;
- возможно ли решение возникших проблем, не нанимая новый персонал;
Если мы приходим к тому, что собственными силами компании справится не удастся, то тогда мы начинаем формировать критерии для поиска и описание требуемых специалистов. Вот уже после этого, можно подходить к выбору и поиску возможных кандидатов.
Во время отбора претендующие на должность проходят несколько фильтров, например, это заочные тестирования, или же очные собеседования. На каждое место подбирается два три человека, которые переходят на следующий этап работы.
Следующим этапом является рефлексивная игра на пять суток, здесь равное участие отводится всем участникам процесса, и собственникам и соискателям. Во время такой игры все участники получают:
- возможность для приобретения опыта совместной деятельности в ситуации, которая будет максимально похожей на реалии бизнеса;
- узнать друг друга получше;
- оценить культурные нормы, ценности, способы управления, стратегии поведения и их совместимость;
-обладать навыками рефлексного анализа и управления, способами коммуникации;
- обучится подборке и созданию способов управления, которые были бы адекватны выбранному человеку.
А самое главное, основываясь на игре, можно выбирать друг друга, так как уже становиться понятным кто есть кто. Дефицитом управленцев высокого класса не приводится асимметричность ситуации, нм знакомы случаи, когда топ-управленцу делали несколько предложений несколько собственников, и он сам уже выбирает себе работодателя. Очень важно то, что игровая методика помогает избегать проблемы адаптации нового сотрудника. Подобный пятидневный игровой опыт заменяет несколько месяцев работы и существенно снижет риск отторжения.
После того, как игра была завершена, отношения наши не прекращаются. Мы продолжаем за ними наблюдать на протяжении еще нескольких месяцев.
Мы подбираем управленцев по следующим технологиям:
1. «Ключевая фигура». Этот проект призван обеспечивать потребность заказчика в топ-управленце самого высокого уровня. В игре принимается участие рядом заказчиков и по 2-3 претендента на каждую должность. Что характерно, мы не афишируем статусы участников, однако предъявлять их самостоятельно не запрещается.
2. «Ключевая команда». Этот проект призван обеспечивать недостающими работниками. Участвуют в игре несколько небольших команд по 7 человек в каждой (максимально количество игроков11). Участники команд из разных компаний, внутри которых есть кандидаты на нужные должности.
3. «КоЗа» - корпоративный проект, который обеспечивает развитие компании владельца, а также помогает создавать новые направления деятельности и управляющих структур, к примеру, это могут быть управляющий компании, которая занимается многопрофильным бизнесом. Подобная игра позволяет подобрать сотрудников в уже функционирующую команду, а также организовывать команду в поменявшейся ситуации, и создание новых команд и «вживление» их в работающие компании.
4. «Питомник» - этот проект действует постоянно, и обеспечивает подготовку топ-персонала и «вживляет их в команды компаний собственников.
Подводя итоги, которые мы получили используя наши проекты:
Во-первых, возможность жизнеспособного альянса владельца и топ-менеджера возрастает при обеспечении консультантом системного подход к выполнению заказа, с учетом индивидуальных особенностей и собственника, и кандидата.
Во-вторых, кандидат, который был выбран владельцем всегда нуждается в подготовке к «вливанию» в новый коллектив, так как (а это секретом уже ни для кого не является) в нынешний момент на рынке труда очень много способных, но не опытных кандидатов. Очень важно и то, чтобы в подготовке принимал участие и сам заказчик.
В-третьих, правильно выбрать работника, с которым будет удачное сотрудничество довольно сложно, не примерив на себя будущую жизнь. В противном случае, это все превращается в лотерею.
Вся работа, которая проводится для того, чтобы обеспечить заказчика персоналом, не может заканчиваться при непосредственно трудоустройстве. Та как именно в этот момент начинаются самые важные решения. Очень важно, чтобы после нескольких первых недель работы, и топ-управленец и владелец бизнеса пришли к понимаю, и вместе смогли строить успешную бизнес политику, доказывая это конкретными результатами.