Давайте вспомним, что обычно применяют наши драгоценные руководители, чтобы простимулировать нас к лучшей работе? Самый распространенный и, пожалуй, действенный способ - это финансовая поддержка, то есть перспектива повышения оклада, получения премии или какого-либо бонуса, процента с продаж и т.д. В этом плане самая показательная работа - это работа менеджера по продажам, который просто вынужден трудиться лучше, чтобы заработать себе деньги.
Дугой способ - это всякого рода благодарности, приятные отметки в трудовой книжке, или даже простое «спасибо». Способ тоже очень эффективный, так как человеку, который старается что-то сделать для предприятия, очень важно, чтобы его оценили, проявили к нему внимание.
Еще один хороший способ побуждения сотрудников к хорошей работе - это перспективы в плане карьерного роста, ведь многих не так сильно интересуют деньги, как карьерный рост в целях удовлетворения своих амбиций.
Каждый руководитель сам решает, какими из этих способов лучше действовать ему на конкретном предприятии и с конкретными людьми. Однако, такие способы уж слишком очевидные и обобщенные, ими пользуются почти все и почти всегда. Одно из важнейших качеств действительно хорошего начальника - суметь придумать в этом плане что-то новое, то, что до него никто не использовал. Это поможет еще более заинтересовать сотрудников.
Хороший начальник должен хорошо знать своих подчиненных и способы воздействия на них. Например, один из руководителей, работающий в сфере продаж, устраивал некое показательное выступление, где демонстрировал свои недюжинные способности в плане «впаривания» людям продукции компании. Сотрудники смотрели на это, открыв рты, и все время пытались понять, как это у него так ловко получается. Так как действия этого руководителя вызывали живой интерес, то стимул к работе у сотрудников этого предприятия возникал сам собой. Ведь конкуренция - это двигатель прогресса. В данном случае, своим личным примером руководитель показывал, как можно работать, таким образом все пытались тянуться за ним, так сказать, не отставать.
На другом предприятии начальник применял другой способ стимуляции сотрудников. Каждое утро, приходя на работу, он подходил к каждому работнику лично и жал ему руку. Цель, которой добивался этот руководитель, вполне ясна - он пытался построить настоящую команду, объединить людей. А также он мог дать понять сотрудникам, что он всегда открыт для общения с ними, что побуждало их не сидеть на месте, а придумывать что-то новое, вносить свои предложения, налаживать двустороннюю связь «начальник-подчиненный». Все эти вещи также являются очень продуктивными для улучшения качества работы предприятия и поднятия производственных показателей.
Одним словом, каждый руководитель может придумать свой способ, главное, чтобы он приносил плоды. А для этого нужно сперва очень хорошо узнать и понять своих работников, изучить их потребности, склад ума и характера и рабочие возможности. Так как любой хороший руководитель просто обязан быть еще и хорошим психологом, то это не должно составить ему большого труда.
Современность ставит перед руководством компаний очень высокие требования. А так как любая компания держится в первую очередь на ее работниках, то о них следует задумываться прежде всего. Например, история бизнеса знает случай, когда директор предприятия отказался от своей премии за год для того, чтобы «раздать» ее сотрудникам, которые зарабатывают меньше всего. Вывод о том, что нужно сделать именно так, он сделал из элементарно подслушанных разговоров между работниками, которые жаловались друг другу на нехватку средств. Как видите, ответ на вопрос - что делать? - лежал в данном случае на поверхности.
Это еще раз наталкивает нас на мысль о том, что главное - учесть потребности работников. Никто не будет хорошо трудиться, если его на работе что-то не устраивает - это доказанный на опыте многих предприятий факт. И роль в стимуляции сотрудников играют не только деньги. Кто-то, например, может работать за идею, кто-то может и хочет, чтобы перед его глазами был живой пример, так сказать, руководство к тому, как нужно работать. А кому-то, наоборот, нужно показать, как делать не нужно. Кто-то любит рисковать, и нужно лишь подтолкнуть его к риску и поддержать в начинаниях. Как видите, бывает множество различных типов работников, для каждого из которых нужен свой собственный способ стимуляции к действию. Нужно только найти его и запустить в действие. А дальше уже - дело техники, результат не заставит себя ждать.
Работники стремятся к развитию
Так говорит статистика, что большинство людей не хочет просто сидеть на своем месте и просто работать. Уж так устроена современная жизнь, что она побуждает нас постоянно к чему-то стремиться, постигать новые вершины.
В советские времена существовало довольно большое количество рабочих мест, куда принимали сотрудников без опыта работы. В наше время их становится все меньше и меньше, но тем не менее практика повышения квалификации во время производственного процесса все еще очень распространена.
Дело в том, что этого хотят сами работники. Не для того они устраиваются на работу, чтобы всю жизнь просидеть на одном и том же месте. Потребности и жизнь современных людей меняются и требуют от нас постоянного развития. В том числе, и в плане получения новых профессиональных знаний и умений.
Современному бизнесу нужны таланты.
В современном бизнесе одним из приоритетных направлений является работа с персоналом, а начинается она с поиска наилучших кандидатов на ту или иную должность. Рынок труда в наше кризисное время просто переполнен безработными, но все же отбор, производимы сотрудниками отделов по работе с персоналом, очень жесткий. Все потому, что основной задачей для себя они ставят найти действительно талантливых в своей сфере людей.
Статистика утверждает, что это на данный момент одна из главных тенденций, которая будет оставаться таковой еще как минимум 5 лет. Также очень важным направлением является организация правильной работы с этими самыми талантливыми сотрудниками, нахождение баланса между их трудом на предприятии и отдыхом, а также их развитие и обучение. Чтобы добиться настоящего успеха, каждая развивающаяся организация пытается добиться некой самостоятельности как в плане кадров, так и в плане их обучения и профессиональной переподготовки. Например, на руководящие должности уже предпочитают не нанимать сотрудников извне, и выбирать наиболее одаренных из своих, повышать их квалификацию без отрыва от производства, и затем позволять им занимать вакантные руководствующие посты.