Пожалуй, область управления трудовыми ресурсами и кадрами - единственная область, где так прочно укоренились традиционные базовые представления. Есть книга «Задачи менеджмента в XXI веке», автором которой является Питер Друкер. По его заявлениям, данные основополагающие представления в области управления кадрами совсем расходятся с реальностью, но при этом, являются достаточно продуктивными - парадокс.
Все базовые принципы управления персоналом уже настолько устоялись, что изменить их сейчас было бы очень трудно. Они укоренились навеки. Любая компания сначала прибегает к помощи учебников и литературы, то есть к основам менеджмента, а затем уже они разрабатывают схемы, адаптированные под свой бизнес. В итоге получаются схемы, по которым они нанимают персонал, мотивируют и стимулируют, организовывают рабочий процесс, оценивают результаты труда.
Из года в год одно и тоже, в итоге - основные истины уже закостенели. Есть нормы и правила, согласно которым что-то считается абсолютно правильным, а что-то - совсем не правильным. К таким «укоренившимся» правилам можно отнести правило, которое знает любой кадровый менеджер - не стоит привлекать к работе своих родственников, это может «выйти боком» и для Вас, и для них. Еще одно правило, ставшее неукоснительным - квалификация сотрудников. В последнее время HR-менеджеры стараются принимать на работу только тех, кто полностью соответствует квалификационным требованиям, удивительно, что чуть более высокая квалификация может лишь навредить, а не пойти на пользу. Если что-то из вышесказанного Вы поставите под сомнение, то не переживайте - все это можно доказать цифрами и опытами, проведенными различными компаниями.
Мало кто будет спорить с тем, что классические подходы стали очень привычными для всех. Теперь многие не склонны доверять нестандартным приемам и подходам. Кажется, что что-то не получится, что персонал начнет уходить из такой компании, поэтому стараются придерживаться общепринятых норм и правил. Если просмотреть опыт западных компаний, то увидим, что и там больше привыкли к неизменным правилам. Эксперименты бывают, но редко. Западные компании, пришедшие на российский рынок, особо не экспериментируют. Здесь они работают по тем стандартам, которые приняты и привычны людям. Персонал все-таки - это люди, а их психологию уже не изменить, поэтому любой эксперимент может закончиться плачевно. Так, если менеджеры запада не допускают себе вольностей, взвешивают каждый следующий шаг в своей работе, то отечественные компании не боятся пробовать. Случается, что именно в отечественной компании можно встретить какую-то не совсем привычную схему, связанную с управлением персоналом.
Мы уже давно обращаем внимание на нестандартные схемы и решения. Это интересно и занятно. Не так давно нам удалось обнаружить несколько примеров, доказывающих, что необычный подход к построению рабочего процесса в России все-таки существует. Давая поверхностную оценку схемам работы в таких компаниях, можно сказать, что менеджеры делают все не верно. Но ведь результат есть! Компании работают, получая прибыль, персонал не «разбегается», сотрудников все устраивает. Получается, что жизнеспособность таких решений уже проверена временем. Хоть жизнеспособность и проверена, это не значит, что данные методы может взять на вооружение любая компания и подстроить под эти методы любой бизнес. Все зависит от конкретной ситуации, в том числе и необходимость внедрения каких-либо инноваций. Итак, рассмотрим пять новых схем, о которых нам удалось узнать.
1 схема - нагрузка на персонал. Основная задумка: больше отдыха
Позвонив в офис компании Game (land) я звонила с некоторой периодичностью, но на протяжении двух дней. Застать генерального директора мне так и не удалось, на другом конце провода приятный женский голос отвечал, что его нет на месте и неизвестно, когда же он будет. Согласитесь, редко в какой организации Вы получите такой ответ от секретаря директора, но только не здесь. Дело все в том, что в компании Game (land) ни фактор рабочего времени, ни фактор нагрузки не играют особой роли. Тоже самое не скажешь почти не об одной фирме. При встрече, генеральный директор Д. Агарунов пояснил, что считает приоритетным труд легкий, ни к чему не обязывающий, энергичный, а не тот труд, к которому мы привыкли - «до пота лица». Такая необычная концепция руководителя со временем стала основной концепцией фирмы. Получается, что сотрудники компании Game (land) имеют максимум свободного времени.
Для того, чтобы люди были продуктивны в своей работе, чтобы они показывали наилучшие результаты, они должны много отдыхать. Только представьте, отпуск Д.Агарунова составляет около двенадцати недель в год, то есть около 84 дней. Отпуск же каждого из его сотрудников - восемь недель или 56 дней в году. Помимо этого, здесь не такая, как у всех в России трудовая недели, если мы привыкли, что стандартная рабочая неделя сорок часов, то здесь все иначе - всего тридцать пять часов. Сотрудники находятся на работе не более 6 часов, так как в семичасовом рабочем дне еще предусмотрен часовой перерыв на обед. Компания доверяет своим сотрудникам, огромную самостоятельность имеют руководители рабочих групп, а также их подчиненные, даже если речь идет о сложных задачах.
Что же требует от работников за такие привилегии - спросите Вы. Прежде всего - увлеченной работы, а также видимых результатов. Оперативный директор компании утверждает, что хоть мы и работаем мало - мы делаем все оперативно. В других компаниях просто растягивают время. Результаты есть, компания имеет большую производительность труда, почти все ее проекты очень удачны. Почему бы не придерживаться подобной философии, если она не мешает получать прибыль и быть компании в лидерах?
2 схема - нагрузка на работников. Основная задумка: задачи на грани возможностей
Компания «Руян» и ее руководство бросают «вызов» возможностям простого человека. Здесь взывают не только к человеческим возможностям, но и к временным, а также к материальным возможностям, причем, это дает свои результаты. Опираясь на практику данной компании, можно сказать, что особенно поражают результаты, когда только-только запускаются новые проекты, в рамках проектов, люди проявляют себя с удивительной стороны. Как правило, в иных компаниях на каждый проект ставится достаточно опытный руководитель, так как новый проект - «новое детище» - это всегда очень ответственно. Здесь же все иначе. Сотрудник может получить очень сложное задание, но в его силы верят, а он не подводит руководство.
Так, вице-президент «Руяна» когда-то давно получил задание - открыть ресторан «Экспедиция». У Монича не было достаточного опыта, а сроки, данные ему, были довольно ограниченными. В результате Монич справился с задачей блестяще, так как боялся подвести тех, кто такую ответственность на него возложил.
В чем заключается секрет компании? Почему проекты, возлагаемые на новичков - успешны? Дело в том, что участник проекта пытается полностью проявить себя, «выжать» из себя все возможное, он работает на пределе. Только представьте - какая честь ему выпадает, неужели кто-то захочет «упасть в грязь лицом»? Сотрудники «Руяна» делают свою карьеру в кротчайшие сроки. Сегодня ты - оператор торгового зала, а завтра - брэнд-менеджер, сегодня - курьер, а завтра - руководитель. Те, кто обучается здесь управлять, действовать и добиваться результатов - не уходят так просто. Очень трудно вернуться к обычным условиям труда после «Руяна».со временем ты осознаешь, что чем труднее задача стоит перед тобой - тем интереснее жить и добиваться ее решения.
3 схема - прием на работу. Основная задумка: акцент на сверхквалификацию.
Задача - найти того, чьи возможности можно назвать «сверхвозможностями».
Всем известная «Студия Артемия Лебедева» сама по себе представляет нечто необычное, не говоря уже о ее продуктах. Ее основатель Лебедев считает, что в его коллективе не должно быть людей с «усредненным» мышлением, думающих одинаково, принимающих стандартные решения. Лебедев всегда находится в поисках гениев, даже, если речь идет о рядовой вакансии. Кому-то покажется удивительным, но здесь предъявляют такие требования к обычному сотруднику, какие в иной компании предъявляют к директору или председателю. Здесь не принимают ни карьеристов, ни конъюнктурщиков, чье желание сводится лишь к тому, чтобы работать в престижной компании. Здесь не согласны с тем, что чрезмерная квалификация может лишь навредить, что это может испортить картину. Человек с большой квалификацией, работая здесь, не может полностью применить и раскрыть свои навыки и умения, как следствие - ему становится скучно, он увольняется. Артемий Лебедев с такими мыслями не согласен. Он думает иначе, иначе показывает и его опыт. Новички уходят, с этим он совсем не спорит, но уходят потому, что не могут выдержать темпа работы и предъявляемых к этой работе требований. Никогда не бывает лишних знаний - это позиция арт-директора Лебедева.
Лебедев привел нам пример. Выбирая очередного веб-дизайнера, арт-директор придумал для соискателей очень нестандартные задания. Например, сделать главную страничку сайта, который будет посвящен переходу на летнее и на зимнее время. Еще один пример необычного задания - создать логотип и придумать слоган компании, занимающейся разбивание ламп в парадных. Еще интереснее - нарисовать в разрезе глазное яблоко человека, причем, основные части подписать. Подобных заданий было придумано много. Подсказок от студии, при выполнении задания, ждать не приходилось. Только представьте, вакансия в очень короткий срок была закрыта. Если взглянуть на компанию Лебедева, выяснится, что только повар в его офисе принимался не по таким жестким критериям. Ему позволили готовить так, как он умеет.
4 схема - прием на работу. Основная задумка: текучесть кадров в порядке вещей.
Компания CBOSS не имеет ничего против текучести кадров, порой, она составляет здесь до двадцати процентов. Конечно, «текучка» - это не лучший вариант для организации, приходится все время перестраиваться и подстраиваться. Поэтому, здесь решили с ней бороться. На борьбу с этой самой «текучкой» были направлены как традиционные, так и не совсем традиционные методы. В компанию набрали новичков и обучили их. Если 7 лет назад в компании трудились 600 человек, то сегодня - более двух с половиной тысяч. Набирали молодых и неопытных, а они в свою очередь были счастливы, так как не требовались ни опыт, ни квалификация. Конечно, предлагали не самую высокую оплату труда, но согласитесь, это лучше, чем совсем ничего. Найти «готового» сотрудника сегодня на рынке труда не так-то просто. А вот набирать новичков - это вовсе не трудно. Проще человека обучить, чем «покупать» сразу высококлассного профессионала.
Понять, возможно ли обучить человека, его задатки и способности помогают тесты и задания. Прежде всего, тесты на эрудицию и на психологические качества личности. Собеседование проводит психолог, который может примерно «обрисовать» картину по каждому соискателю.
5 схема - прием на работу. Основная задумка: делаем ставку на родственников.
На работе можно ощущать себя как дома.
Приведем реальный пример - президент компании ABBYY Software House очень целеустремленный человек. Если уж он за что-то взялся, то обязательно доведет это до конца, до результата. Как-то раз ему пришлось провести за своим рабочим местом около четырех суток, он не спал и почти не ел. В результате - проект был закончен. Не пострадала работа, но пострадала его семья, так как не все в семье довольны, что отца и мужа нет дома по четверо суток подряд. Нашелся простой способ решения проблемы - работать всем вместе. Конечно, это сложно - отойти от стереотипа, что работать с родственниками нельзя. Но у президента компании ABBYY Software House это получилось.
Мы не встречали ни одного консультанта, работающего в сфере подбора персонала, который бы порекомендовал Вам принять родственника на работу. Любой HR-менеджер порекомендует в первую очередь смотреть на квалификацию сотрудника, его опыт, а не на то, чьим он родственником является. Дабы избежать образования целых кланов, многие компании запрещают «родственным душам» работать в одной организации, то есть в таких фирмах «семейственность» просто запрещена. В современном мире считают, что «семейственность» - это не есть хорошо, при такой работе много попустительства, нет результатов труда. Популярно было устроить своего сына, свата или брата во времена давнего капитализма. Коли это не смутило президента ABBYY, посмотрим, что из этого вышло. Вместе со своей женой президент указанной компании работает вот уже одиннадцать лет. Никаких передряг или размолвок в их отношениях из-за работы не бывает. При этом, помимо его жены, здесь работают жены иных сотрудников, то есть компания - целая семья, в которой трудится много семейных пар. Согласитесь, что семьи часто распадаются из-за того, что один из супругов все время на работе. Тут такого случится не может, семья - часть работы, а работа - часть семьи. 80 процентов менеджеров верхнего звена работают вместе со своими родственниками в компании ABBYY Software House. В России есть компания «Копейка», которая также не против семейственности. Здесь трудятся талантливые люди, это не мешает им быть родственниками.
Подводя итоги, можно сказать, что кадры действительно решают всё. Компании и фирмы просто нет без кадров. Так, корпоративная культура любой компании зависит в первую очередь от пристрастий первого лица данного компании. Предыдущие примеры - свидетельство тому. Построить успешную компанию, делающую успешный бизнес - не просто, но удается многим. В России описанные примеры вряд ли удастся, так как мы еще психологически до этого не доросли. Мы привыкли работать в течение восьми часов, привыкли пить чай на работе, привыкли, что все решения за нас примет кто-то, но только не мы сами.