В наше непростое время, когда бизнес стремительно развивается, и ставящиеся перед ним задачи постепенно становятся все более сложными, начальству приходится размышлять над вопросом о том, где заполучить высокопрофессиональные в сфере их деятельности кадры, которые будут «толкать» их бизнес в сторону прогресса? На самом деле, такие кадры редки и ценны, и бывает гораздо проще «вырастить» их из сотрудников, уже трудящихся на данном предприятии. Для этого нужно только хорошенько присмотреться к тому, как это делается во всем мире и постараться применить на практике в своем конкретном бизнесе.
В мировой практике ведения бизнеса существует такая система, как наставничество, или шефство над вновь пришедшими сотрудниками либо над студентами-практикантами. Сотрудник, взявший шефство над другим, должен в процессе их взаимодействия передать своему подшефному определенные знания и умения в профессиональной области, помочь ему правильно и грамотно выстроить план своей работы и задать ему верное направление для будущего продвижения по ступеням карьерной лестницы. Создано несколько разных моделей подобного покровительства - «спонсорская», когда покровительство осуществляется более старшим коллегой, и «развивающая», с помощью более опытного в своей профессиональной сфере сотрудника, оно может быть формальным и неформальным. При этом ментор (шеф) не является начальником над своим подшефным, а должен лишь направлять его деятельность в нужное русло.
В нашей стране подобная система также известна и давно с успехом применяется на практике. Она стала довольно популярной на сегодняшний день, так как бизнес расширяется и требует «вливания» новых свежих рабочих сил, которые будут нуждаться первое время в помощи делом или советом. Около 30% всех отечественных предприятий используют в своей работе с персоналом систему шефства, из чего можно сделать вывод, что она не является самой популярной. Абсолютное большинство крупных компаний считает более важным организацию тренингов и мастер-классов или обучение сотрудников по международным программам делового администрирования и т.д. Это давно отработанные и уже «заезженные» схемы повышения квалификации персонала предприятия. Ленивый начальник использует их, так как не хочет тратить свои усилия на внедрении чего-то инновационного, доселе им на практике не применявшегося.
Надо сказать, что такая система шефства может быть использована не только для вновь набранных сотрудников или студентов-практикантов, но и для повышения профессиональных умений уже давно работающих на предприятии людей. Ведь если задуматься, то гораздо легче повысить квалификацию работника, который уже знаком со всеми тонкостями производственного процесса, чем начинать обучение новичка, имеющего лишь базовые знания в своей сфере.
Сотрудник, взявший на себя обязанность по оказанию покровительственной поддержки другому сотруднику, не является учителем в чистом виде. В Европе и Америке таких людей называют менторами. Они призваны не только чему-то обучать, давать ценные советы, но с ними можно поднимать вопросы, которые невозможны для вынесения на обсуждение при всем коллективе, выяснять целесообразность принятия того или иного решения, установить правильную последовательность своих действий. Ментор не учит, а оказывает своему подопечному помощь и поддержку, если можно так сказать, помогает ему определить свой дальнейший путь в продвижении в своей профессии. В данном случае подразумевается, что подопечный уже имеет определенные профессиональные умения в области, в которой работает. Наличие покровителя позволит сотруднику углубить и совершить качественный скачок в своих знаниях.
Отношения между покровителем и его подопечным ни в коем случае не являются иерархичными, никто из них не должен никем управлять или приказывать. Здесь нет начальника и подчиненного, и лишь два коллеги по цеху. Они оба должны понимать, что стоят на одном уровне по горизонтали, они скорее компаньоны. И тот, и другой должны видеть свою выгоду, стараться прислушиваться к мнению друг друга и не пытаться одержать верх над другим. Главное для них обоих - повышение уровня качества работы подопечного, и они оба должны направить свои усилия в это русло.
Совершенно необязательно, чтобы возраст покровителя был больше, чем возраст его подопечного. Иногда и более молодое поколение имеет определенные ценные в наше время знания, которых нет у старших коллег. Так что годы здесь роли не играют. Например, в далеко ушедшей за довольно короткий срок компьютерной сфере однозначно более глубокими знаниями обладает молодежь. Их старшим коллегам порой бывает тяжело или неохота гнаться за непрерывно развивающимися компьютерными технологиями. В таких случаях можно обратиться к более подкованному в этой сфере молодому коллеге для разъяснения каких-либо неясностей.
Конечно, в основном система шефства используется для вновь принятых и еще не разобравшихся во всех тонкостях работы на данном конкретном предприятии сотрудников. Но также при помощи такой систему можно повысить и уровень уже работающих сотрудников, снабдив их дополнительными знаниями и умениями.
При взятии новеньких сотрудников компании под шефство их непосредственным руководителем у последнего возникает серьезная проблема в плане совмещения в своем лице трех различных ипостасей: учителя, повышающего уровень профессионализма подопечного, руководителя в стиле «коучинга» и непосредственно наставника, раскрывающего секреты деятельности данной конкретной компании, основы ее корпоративного построения и восхождения по карьерное лестнице. Такой вид покровительства более свойственен североамериканской системе и называется «спонсорским». При этом покровитель приводит себя в качестве примера того, как нужно действовать подопечному.
На некоторых предприятиях роль шефа берут на себя несколько человек, каждый из которых объясняет суть доверенного ему сектора работы. Например, менеджер по кадрам рассказывает о структуре предприятия, начальник отдела объясняет тонкости организации работы между сотрудниками отдела, а уже сам прикрепленный к новенькому покровитель повышает его знания в профессиональном плане. Эта система гораздо удобнее и более эффективна и помогает вновь принятому на работу сотруднику быстрее влиться в коллектив и производственный процесс.
Лишь немногие предприятия и организации используют эту систему покровительства не только для свежих кадров, но и для выведения профессиональных умения «старичков» на новый уровень. Некоторые крупные организации используют данную систему постоянно в своей работе, помогая при этом непрерывному совершенствованию знаний работников. При этом на каждой ступеньке карьерной лестнице имеется свой уровень шефства, таким образом развивается довольно сложная структура для всех этапов развития сотрудников.
Уровень профессионализма каждого работника, естественно, индивидуален, поэтому покровителю, взявшемуся за определенного работника, нужно учесть его индивидуальные особенности и понять, какие стороны у него сильны, а какие требуют развития и совершенствования. Исходя из этого ментор должен составить определенную схему действий для своего подопечного и в ходе работы с ним придерживаться ее.
В некоторых компаниях покровителя приставляют к каждому работнику, чьи рабочие показатели являются нормальными для их уровня. В данной ситуации этим сотрудникам требуется, скорее, не передача каких-то знаний, а овладение тонкостями своего мастерства, умением правильно построить свой рабочий процесс и наметить задачи на ближайшее будущее. В этом-то им и помогают покровители исходя из индивидуальных особенностей своих подопечных.
Каждый работник умеет хорошо делать одно, но может дать слабинку в чем-то другом, ведь, как говорится, идеальных людей не существует. Например, кто-то прекрасно владеет теорией продаж, но тушуется при представлении презентации клиентам, а кто-то, напротив, умеет красиво говорить, но не имеет достаточной теоретической базы. Исходя из этого, первому из них потребуется пройти тренировку по правильному построению презентаций и по деловому общению, а второму - курсы повышения квалификации по его профессии. И тогда оба они смогут в дальнейшем стать отличными «продажниками». В это и состоит задача их менторов.
В солидных организациях принято назначать на руководствующие должности сотрудников из числа работников этой же организации, а не приглашать руководителя извне. Для этого также подойдет система покровительства. Шефство в данном случае устанавливается над наиболее перспективными работниками, которые становятся, сами того не зная, кандидатурами на замещение в будущем вакантных должностей начальствующего состава. Правда, кроме ментора, никто из рядовых сотрудников, включая и самого его подопечного, не знает, что его готовят на высшую должность. Это делается во избежание трудностей в общении с коллективом и возникновения завистников.
Такая схема взаимодействия между покровителем и его подшефным имеет европейские корни и называется развивающим наставничеством. Оно отличается от спонсорского тем, что сотрудник, над которым взяли шефство, вовсе не ученик, а полноценный работник, имеющий свои идеи развития предприятия и свои цели работы. В данном случае они с покровителем сотрудничают на равных. Подопечный выдвигает перед ним какие-то определенные предложения, и ментор, в свою очередь, вносит в них коррективы и помогает спланировать их осуществление.
Работа наставника очень важна для компании в целом, так как без них невозможно обучить и подготовить действительно ценные кадры для дальнейшего продвижения компании на рынке. Менторы выполняют как бы «грязную» работу с будущими, возможно, блестящими специалистами в своей профессиональной области. Эту работу на первый взгляд не видно, и нужно быть достаточно самоотверженным человеком, чтобы согласиться «опекать» какой-либо молодой кадр с целью дать ему толчок для дальнейшего развития карьеры.
Для покровителя важно разузнать не только о пробелах в подготовке своего подшефного, но и выявить его наиболее яркие черты и наиболее усиленно работать над их совершенствованием. Шеф может поговорить с самом своим подопечным о том, какие качества тот считает в себе наиболее яркими и ценными, либо расспросить об этом его коллег. Как говорится, со стороны виднее.
Количество и периодичность свиданий с покровителем для каждого работника может быть различным и зависеть от многих объективных факторов, таких, как наличие времени у одного и другого, программа их сотрудничества и .т.д. Тем не менее даже редкие встречи для подопечного невероятно ценны, так как более опытный коллега в любом случае поделится не только теоретическими знаниями, но и передаст незаменимый практический опыт в работе на данной конкретной должности в данной конкретной сфере деятельности.
Считается, что наиболее целесообразно ввести систему покровительства в области топ-менеджмента для того, чтобы известные менеджеры передавали бесценные наработанные годами знания и опыт более молодому поколению. Причем, не нужно ставить их в жесткие рамки и писать список целей, которых они должны добиться от подопечного. Главное, как говорится, наставить его «на путь истинный».
Спорным моментом является необходимость организации каких-то специальных программ переподготовки для самих будущих менторов. Возможно, в свободной форме им будет легче общаться с подшефным, нежели ставя себя в какие-то определенные рамки. Также еще не отработана система вознаграждения для людей, берущих под свое крыло других сотрудников. Чаще всего, такое вознаграждение является материальным, то есть банальной прибавкой к зарплате. Ведь далеко не каждый человек согласиться брать на себя такое бремя ответственности за профессиональное развитие кого-то еще, тратить на него свое драгоценное время, устраивать для него теоретические и практические занятия. Правда, есть мнение, что начальники просто обязаны брать шефство над своими подчиненными.
Оплата труда людей, принимающих на себя обязанности покровителей, чаще всего осуществляется лишь тогда, когда действительно начинают проявляться плоды его работы с подопечным в виде улучшения его рабочих показателей. Другой вопрос, не перекроет ли в данном случае финансовый интерес реальное желание передать подопечному свои знания и умения. Ведь при такой системе оплаты у человека, занимающегося покровительством, возникнет желание поскорее продемонстрировать новые показатели своего подопечного и таким образом отчитаться перед начальством. А действительно глубокой преемственности в плане профессиональных знаний здесь может и не быть. Поэтому, вопросы материальной компенсации для покровителей еще очень бурно обсуждаются.
Те менеджеры, которые работают по системе развивающего наставничества, могут и вовсе не получать денег за свою работу, ибо должны сами изъявлять желание подготовить себе замену. Зато взамен своему нелегкому труду они получают новые возможности, например, посещение закрытых вечеринок, предназначающихся для начальствующего состава, получение возможности бесплатно осуществлять повышение своей квалификации и т.д.