Аттестация сотрудников. Чем она поможет?

Одна из региональных компаний, принадлежащая сети мебельных магазинов MrDoors, ввела регулярную аттестацию персонала, благодаря чему продуктивность отдела продаж увеличилась на 46%. Каким образом можно добиться таких ошеломляющих результатов?

Аттестация - не экзамен.


обслуживание газопровода

Сразу предостерегу руководителей от очень большой ошибки, нередко допускаемой ими: проведение аттестации не направлено на оценку недостатков, а также проступков сотрудников компании. С помощью этого инструмента моделируется будущее людей, которые работают с вами, а значит, и будущего вашей компании.

К примеру, аттестация, проведенная неумело, повлекла за собой увольнение 20% рабочего состава фирмы. Были случаи, когда руководство проводило аттестацию «для галочки», слишком неорганизованно, коллективы даже прекращали работать во время проведения сего мероприятия. По этой причине, если вы в данный момент сомневаетесь в необходимости аттестации для своей компании, для начала разберитесь в принципе работы этого механизма.

По какой причине при оценке достоинств и недостатков, достижений и недоработок сотрудников своей компании, так опасно проведение аналогий с прошлым? Причина в том, что ситуации, ошибки прошлого неподвластны нам, изменить уже ничего не получится. Зато нам под силу оказать влияние на наше будущее при помощи повышения профессионализма своей команды.

Не существует плохих сотрудников, если уметь грамотно управлять человеческими ресурсами. Не очень удачливые работники попросту не получили возможности продемонстрировать руководству свой скрытый потенциал. Есть ли у них шанс раскрыться в вашей компании, и как помочь им в этом? Кто из подчиненных более других впечатляет своими возможностями кадрового роста? Главная цель аттестации - в поиске ответов на эти вопросы.

Для того чтобы составить полную картину, нужно одно немаловажное условие: сами работники должны позитивно относиться к аттестации. Для этого перед началом мероприятия необходимо собрать коллектив и рассказать людям о том, что аттестация - не университетский экзамен и не направлена на применение карательных мер. С ее помощью вы стараетесь найти новые средства профессионального роста для сотрудников.

Ставим цели.

Проводите аттестацию только в том случае, если ее цель вам предельно ясна. Цели могут быть разовыми, а могут и повторяться постоянно. Разовые цели - это, к примеру, решение о продвижении сотрудников, о их сокращении, ротация кадров и так далее. Более внимательно следует относиться к постоянным целям, что повторяются от года к году. Необходимо знать «зоны развития» своих сотрудников, это позволит точнее спрогнозировать их поведение, эффективнее стимулировать профессиональный рост персонала.

Часто руководство объясняет проведение аттестаций банальным «чтоб не расслаблялись», подстегивая, вынуждают сотрудников прилагать больше усилий к выполнению собственных задач, таким образом, способствуют росту показателей уровня производства. Возможно, подобные меры помогут при работе с рядовыми сотрудниками, но вот по отношению к административному персоналу это неприемлемо. Такая процедура будет воспринята специалистами высокого уровня с недоверием, может их даже оскорбить. Как результат - уменьшение желания творчески мыслить ради блага родной компании.

И рядовой сотрудник, и его начальник в равной степени заинтересованы в проведении аттестаций. Руководитель всегда сможет дать оценку качествам своего подчиненного, разобраться в специфике его работы. Привлечение эксперта, к примеру - директора компании, руководителя смежного отдела - к аттестации не будет лишним. Эксперты внесут долю объективности в получающуюся картину.

Но важно не перестараться. Некоторые предприятия создают целые аттестационные комиссии, однако они себя никогда не оправдывают. Это лишь бесполезная трата времени. К тому же ленам комиссии, не взаимодействующим с сотрудниками из других отделов будет трудно оценить по достоинству оценить их. Да и не следует забывать о самих сотрудниках, ведь такое официальное мероприятие - настоящий стресс для них.

Что будем оценивать?

Когда у аттестации уже есть цель, возможно определение критериев оценки сотрудников: это может быть результативность работы, соответствие их знаний и умений должностным требованиям (возможно оценивать и то, и другое).

Целесообразно проводить оценку результативности сотрудника только если есть уверенность, что он занимает свое место заслуженно, и нет необходимости менять его обязанности. В данном случае выполнение сотрудником поставленных заранее целей (1- 1,5 года до проведения аттестации) будет служить показателем его результативности по SMART-критериям. Таких целей может быть не больше 7, в ином случае сотрудник будет «разрываться» между ними, от чего пострадает качество работы. Как минимум две цели должны быть направлены на развитие профессиональных качеств подчиненного (приобретение управленческих навыков, изучение иностранного языка и пр.), оставшиеся цели - на повышение результативности (увеличение числа реализованных проектов, продаж).

В процессе проведения аттестации производится сравнение плановых и реальных показателей, выставляется количественная оценка (удобнее пользоваться шкалой с диапазоном 1-10 баллов, а не пятибалльной системой оценки), возможна и качественная оценка («не достигнуты» - «достигнуты»). В то же время происходит формирование новых целей на ближайшие сроки (до года). Подобный способ проведения аттестации помогает при оценке реальной результативности подчиненного, способствует развитию его потенциала.

Компетенции (навыки, знания, особенности поведения, личные качества сотрудника) необходимо оценивать в том случае, если планируется его ротация или же повышение. Существует большая вероятность того, что в новой должности потребуется и новый набор качеств, поэтому столь необходимо определить уровень их развития. Не рекомендуется проведение такой аттестации по отношению к людям, заведомо остающимся на своих местах. Достаточно заменить ее социальными тренингами. Это могут быть деловые или ролевые игры, которые позволят увидеть сотрудников с другой стороны, и на основании этого решить вопрос о включении их в кадровый резерв.

Можно сравнить процедуру оценки компетенций с собеседованием при приеме на роботу. Очень действенный инструмент в данной ситуации - предложение сотруднику определенные ситуационные задачи (кейсы, case (англ.)). Подобный прием имитирует реальное поведение подчиненного в различных гипотетических ситуациях.

Условно выделяются два метода кейс-оценки. Первый - "case - расскажи" - осуществляет проверку ценностей и знаний. После описания определенной ситуации сотруднику предлагается рассказать о своих действиях в ней, вынести свою оценку предложенному ходу событий. К примеру: «Представьте ситуацию: клиент звонит вам для того, чтобы высказать свои претензии за ошибки, однако, в них виноваты не вы, а ваш коллега. Ваши действия?». С помощью такой задачки проверяется способность подчиненного брать ответственность на себя, готовность оказать помощь клиенту.

Второй метод - "Сase - сделай" - деловая либо ролевая игра. Принимая в ней участие, сотрудник должен каким-то образом проявить себя в реальном времени. Задание может быть таким: «После проведения презентации продукта клиент отказывается его покупать, объясняя это тем, что он очень дорог. Давайте представим, я - тот самый клиент, попробуйте меня переубедить. Что бы вы стали делать?»,

И подобных задач может быть много, важно адаптировать их к сфере занятий сотрудника, а также не забывать про развитие необходимых ему на рабочем месте качеств. Возможно использование и письменных заданий (например, если испытуемый - бухгалтер).

Следует отметить еще кое-что. Важнее всего для практики навыки специалиста, а не его глубина его познаний в теории, это необходимо помнить при оценке сотрудника. А значит, формулировка заданий должна позволять показать себя в реальном деле (например, определить умение вести переговоры, проводить маркетинговые исследования и пр.).

Играть - полезно

Можно встретиться с термином Assessment за место понятия аттестация. Эта процедура оценки обычно проходит в виде различных тренингов. Участникам предлагаются ситуационные задачи, проводятся деловые и ролевые игры. В ходе этих мероприятий происходит оценка модели поведения сотрудников, их личных качеств, профессиональных навыков. Основной особенностью данного метода является его способность определения скрытого потенциала человека (управленческие задатки, к примеру). Нет необходимости сообщать сотрудникам о том, что их намереваются оценивать, достаточно просто объяснить, что скоро в компании будет проводиться тренинг, направленный на сплочение команды.

Также полезен и тот метод аттестации, при котором субъективные оценки сотрудника получаются от его же коллег, клиентов, подчиненных, руководителей. При проведении такого опроса необходимо соблюдать условие анонимности. В предлагаемой анкете респонденты должны дать оценку качеств испытуемого. Выбор критериев в компетенции самой компании в соответствии с ее корпоративной культурой, стандартами лидерства и прочее.

Зачастую такое мероприятие имеет название «Аттестация на 360°». Она не является объективной, результаты такой экспертизы не должны оказывать влияние на уровень материальных вознаграждений, карьеру сотрудника в целом. Такой метод можно использовать в дополнение к уже перечисленным выше. Важнейшая цель данного метода- дать возможность сотруднику понять, как его оценивает ближайшее окружение, а также изменить свое поведение и самооценку. Однако слишком закомплексованного или же самокритичного человека такой метод может глубоко ранить. Чтобы не возникало непредвиденных ситуаций, руководитель перед проведением такой аттестации должен провести разъяснение основных задач и способов реализации методики. Если компания озабочена формированием сплоченной команды, стандартами поведения и лидерства то этот метод - как раз для нее.

Что прячется за словами?

При помощи анализа жестикуляции и жестов сотрудника во время аттестационной беседы возможно определить латентные факторы, что мотивируют его поведение, выявить особенности психологии, потаенные проблемные зоны, уровень удовлетворенности работой.

Нужно уделять внимание оценочной составляющей слов, употребляемых подчиненным. Если человек говорит о том, что ему «приходилось выполнять работу», напрашивается очевидный вывод о том, что работа эта производилась без удовольствия. А фраза «Я имел возможность поработать...» свидетельствует о позитивной оценке этого факта.

Не стоит забывать и о словах-паразитах (как бы, в общем, в принципе), они - показатели неуверенности и, возможно, неискренности.

Если бы заметили в речи обилие нечетких оценок, частое употребление слов «приемлемо», «нормально», слов с «не», то будьте уверены, затронутая тема является проблемной для человека или зоной демотивации. Если же тематика разговора не вызывает эмоционального дискомфорта, собеседник станет использовать позитивные формулировки. Характеристики своего коллектива как «дружного» или «неконфликтного» существенно разнятся.

Однако подобные особенности речи не должны становиться причиной вынесения каких-либо диагнозов, с их помощью вы лишь можете найти проблемные темы, которые требуют дальнейшей проработки.

При оценке потенциала сотрудника постарайтесь определить, на что направлена его бессознательная ориентация - на сам процесс или же на результат. Достичь высоких конкретных результатов должны стараться менеджер по продажам или руководитель подразделения. Установка на сам процесс нужна специалистам, занимающимся тщательной проработкой какой-либо конкретной задачи (бухгалтерам, технологам). Логистам, маркетологам, к примеру, при исполнении своих обязанностей требуется концентрация на обеих целях. При любом раскладе оценка направленности ориентации подчиненного очень важна. Сотрудники, ориентирующиеся на процесс, используют в речи глаголы несовершенного вида («Я выполнял, я делал), подчиненные с установкой на результат - глаголы совершенного вида (Я достиг, я добился).

Главное - откровенность.

Лучше проводить аттестацию отдельно с каждым сотрудником. Это мероприятие обычно занимает от 2 до 3 часов. Руководителю чаще всего приходится столкнуться с двумя проблемами: или сотрудник боится предстоящего разговора, отчего ведет себя неадекватно, или же относится к нему скорее формально, не придает должного значения. Возникшие проблемы можно с легкостью решить, если своевременно разъяснить сотрудникам, что цели проведения аттестации - их же профессиональный рост и развитие.

Часто руководитель встречается с еще одной проблемой - обычно подчиненные не торопятся прямо говорить о том, что они хотели бы изменить, улучшить, что им мешает при работе, что демотивирует. Они не рассказывают об этом из страха обидеть начальство, стараясь быть вежливыми. По этой причине достоверность и откровенность данных, полученных по итогам аттестации, не высока. Этого можно избежать только лишь будучи самим откровенными с испытуемыми. Руководитель также должен правдиво отвечать на вопросы, возникающие у сотрудника, разъяснять возможности и направления его профессионального роста, обязательно в дальнейшем выполнять обещанное.

Все возникающие психологические преграды можно преодолеть, самое важное - это правильная постановка целей и грамотное использование оценочного инструментария.