Жизнь после проекта

Можно привести большое количество примеров успешного внедрения проектов. Но в тоже время, существует достаточно много примеров того, как проваливаются консалтинговые проекты. Очень часто, успех внедрения проекта зависит от того факта, насколько владелец проекта устал от хаоса, пустой траты времени и неопределенности.

На сегодняшний день, украинский бизнес, является достаточно успешным. Украинские бизнесмены доказали всей мировой общественности, что они способны не только удержать бизнес на плаву во время нестабильности в стране и мирового кризиса, а также могут успешно развивать бизнес проекты.  Рост ВВП, прогнозируемое вступление Украины в ВТО, постоянно обсуждается тема Евросоюза и, на общем фоне, процессы идут неплохо. Но есть все же какие-то моменты, которые беспокоят бизнесменов.




И, причинами этого беспокойства нельзя назвать нестабильность в правительстве, или же цены на нефть, или же мировые катаклизмы. А причиной, которая дает повод для беспокойства бизнесмена, является он сам, а вернее, его компания. Дело в том, что настал тот момент, когда украинские компании, направленные на внедрение проектов приходят к выводу, что, все-таки такое понятие, как "кризис роста", существует.

Понятие "кризис роста" обозначает то, что  владелец и топ-менеджеры компании проявляют излишнюю раздражительность, которая способна постепенно перетекать в озлобленность, по тому факту, что все проводимые совещания и заседания, которые раньше являлись эффективными методами управления в компании, на сегодняшний день, уже таковыми их сложно назвать. Никто из управляющего управления компанией не могут сказать с большой уверенностью, как обстоят дела в компании, на каком уровне находится внедрение тех или иных проектов, а тем более на эти вопросы не могут ответить по поводу завтрашнего дня. Причиной "кризиса роста" можно назвать только один момент - это увеличение количества проектов, которые внедряются одновременно. И этот факт не разрешает данной компании формироваться в дальнейшем на более высоком уровне, потому что она не успевает справляться с существующими проектами, а также их контролировать. Если некоторое время назад, компания имела несколько проектов, то на сегодняшний день, их число увеличилось в 10, а то и больше раз. Этот факт также можно отнести к тому моменту, что бизнес в стране развивается, и развивается он стремительными темпами. Конечно же, существует большая разница между управлением одним проектом и управлением целой линией проектов. И поэтому, с увеличением количества проектов, система, которая применялась к управлению одним проектов, становится не совсем эффективной, или же вовсе не дает результатов.

Подобные компании, промаявшись какое-то время, и смотря на эффективность работы конкурентов, начинают искать выход из создавшегося положения. При этом многие руководители компаний, обращают свое внимание на проектный менеджмент. Проектный менеджмент - это наука, которая благодаря своим методикам и технологиям, позволяет оптимизировать коллективную систему управления проектами. На сегодняшний день, в Украине, не составляет большого труда получить такое конкурентное превосходство, как современные методики управления проектами. Самым быстрым и простым вариантом получения таких современных технологий, является способ, при котором  один из управляющих подобной компанией обращается к профессиональным украинским консультантам, которые имеют достаточно большой опыт по внедрению успешных проектов. За некоторое время, а это длиться буквально несколько месяцев, консультанты, проведут полный анализ состояния существующей системы управления, а, затем, на основании результатов анализа, построят систему, которая способна эффективно работать, и давать успешные результаты, по внедрению новых проектов. Консультанты, проведя работу и выполнив ее, уходят из компании. А куда же дальше они идут? Все к тем же конкурентам этой компании, и там начинают внедрять те же методы эффективности управления проектами. И в этом случае, есть два варианта развития событий в данной компании.

Первый вариант - неприятный, но он может быть.

Консультанты, сделав свою работу, уходят оптимизировать систему управления проектами конкурентам этой компании. И на этом моменте происходит остановка всего того, чему научили консультанты, полученные от консультантов знания, очень быстро забыты, регламенты взаимного сотрудничества между отделами лежат на полках, топ-менеджеры озлоблены, офис проектной компании разваливается, а владелец этой компании, махнув рукой на происходящее, уезжает подальше.

Кто виновник такой ситуации: консультанты или причины необходимо искать самой компании? Ответ на этот вопрос можно получить, лишь тогда, когда познакомишься с несколькими ситуациями, которые произошли в подобных компаниях.

На сегодняшний день, бизнес разделяет такие два понятия, как операционная деятельность и проектная деятельность. Проектная деятельность отличается бюджетом и четкими сроками от операционной. Учитывая этот факт, можно немедля сказать, что способы управления, которые применимы к операционной деятельности, дадут негативные результаты, если их применять к проектной деятельности. Таким образом, конкурентное преимущество компания на рынке Украины получит в том случае, если к ней применимы методы управления проектным менеджментом. А это позволит добиться успешного завершения проектов в те сроки, которые строго очерчены по проекту, а также  в рамках того бюджета, который обозначен. А также это позволит увеличить объемы одновременных проектов, и, что, самое главное, сделать бизнес прозрачным для владельцев.

Тихий саботаж.
Строительное управление, которое не успевало справляться с большим количеством проектов, привлекло консультантов. Консультанты выяснили причины такой ситуации, разработали методы решения данной проблемы, а также обучили работников проектного отдела, и внедрили всю систему. Владелец, в свою очередь, сменил генерального директора. Новый генеральный директор, оценил все выгоды прозрачности бизнеса для владельца, а также все убытки для себя, и, исходя из этого, тихо свернул всю работу проектного отдела. В результате этих действий генерального директора, вся работа проектного отдела, была сведена на нет, а владелец компании, навсегда дал зарок не связываться с консультантами, а еще при этом, дал совет своим знакомым, которые также вряд ли когда-то свяжутся с консультантами.

Столкновение интересов.
Большая корпорация управляется двумя владельцами. Один из владельцев, руководит всей корпорацией, а второй владелец руководит строительной организацией, которая является самой крупной компанией в данной корпорации. Далее происходит таже проблема, что и в первом случае. При работе в корпорации консультантов, второй владелец осознает, что кроме выгод для корпорации, оптимизация системы управления проектами, сделает деятельность его строительной организации прозрачной. Оценив такую перспективу, второй владелец, усложняет работу консультантов. В результате чего, получаем такой же итог, как и в первом случае.

Власть авторитетов.
Ситуация в строительной компании развиваются таким же методом, что и во втором случае, но только после ухода консультантов, компания начинает работать по- новому. И,  здесь можно увидеть уже отличия. Инициатором внедрения в строительной компании являлся авторитетный менеджер проекта. Для него это внедрение означало рост в карьере. В своем проекте он организовал работу таким образом, чтобы вся информация и отчетность по проекту стекалась в проектный отдел, а самое главное, в те сроки, которые были им очерчены. Проектный отдел работал прекрасно - планировал распределение времени и ресурсов, анализировал все то, что происходит с проектом, и если нужно было, то корректировал планы, а также составлял отчеты. Вся эта работа проводилась по проекту именно этого менеджера. Другие менеджеры проектов, которые работали в этой компании, не смогли организовать такую работу проектного отдела по своим проектам. Это произошло потому что, эти менеджеры не были авторитетами в компании, а работники компании не были заинтересованы в том, чтобы помогать этим менеджерам внедрять свои проекты. В результате таких событий в компании, корпоративный проект по внедрению корпоративной системы управления проектами, можно сказать, что частично удался, потому что в некоторых проектах методы заработали, а в некоторых нет.

Эти три, рассмотренные нами ситуации, являются типовыми для проектно-ориентированных компаний в Украине. И у таких ситуаций существуют одинаковые причины. Первая причина - прозрачность бизнеса интересна только владельцу той или иной компании. Конечно же, менеджеры, руководители отделов, и остальные работники компании, меньше всего хотят, чтобы руководитель компании знал о той ситуации, которая происходит в компании и в каком положении находится его бизнес. При этой ситуации также можно решить ряд проблем, путем заинтересованности коллектива работать на новый лад. Но здесь сталкиваемся с такой чертой характера владельца компании, как жадность. Потому что, чтобы заинтересовать коллектив работать на новый лад, необходимо вложить некоторые средства, которые пойдут на оплату премиальных для сотрудников компании. А без этого, никакие консультанты не смогут изменить работу компании, потому что люди не заинтересованы работать по-новому.

Первое условие, которое позволит устранить отрицательные результаты - это понимание причин, которые приводят к отрицательному результату. Поэтому, владельцы многих компаний, поняв причины отрицательных результатов, рано или поздно, делают для себя вывод, что лучше поощрить работников компании, а затем получить прибыль от успешно внедренных проектов, чем остаться ни с чем, в то время, как конкуренты с успехом внедряют все новые проекты.

Одно из строительно-монтажных управлений столицы прошло тот же путь, что и большая часть украинских компаний. Консультанты компании, которая занималась работой на этом предприятии по внедрению корпоративной системы управления проектами, в ходе долгих бесед с руководителем строительно-монтажной организации, смогли ему доказать, что необходимо проводить в организации кампанию по заинтересованности работников его организации. Руководитель все-таки принял положительное решение, а также предоставил консультантам некоторую свободу в их действиях. Консультанты, сумели вовремя определиться с причинами плохой работы предприятия и внедрили новую систему управления проектами на предприятии, а также сумели выстроить систему поощрений работников этого предприятия.

Для начала, необходимо было внести некоторые ясности в понятие "проект", так как очень распространенной проблемой является то, что невозможно определить в той или иной компании, что же на самом деле является проектом.

Проект - это ряд усилий, которые направляются на получение определенных результатов. При этом результаты должны быть получены в конкретных временных рамках, а также в пределах того бюджета, который отведен на данный проект. Бюджет рассчитывается на основании нормативов, которые действуют внутри предприятия. В бюджет входят средства на оплату ресурсов, которые используются в процессе проекта и должен содержать фонд премий для поощрения команды, которая занимается тем или иным проектом. Когда консультанты и менеджеры проекта понимают друг друга, то только в этом случае возможна их слаженная работа. Достигнув этого фактора на данном предприятии, обе стороны сделали важный шаг к оптимизации методов управления проектами.

Следующий этап - это обозначение концепций, которые находятся в основе правления проектом. Среди таковых можно назвать следующие концепции
• определить центры ответственности за весь проект, а также за конкретную часть этого проекта
• планирование и контроль над исполнением проекта
• создание команды проекта, члены которой будут прилагать максимальные усилия по реализации данного проекта.

Еще одной важной задачей является организация управления циклом на протяжении всей работы над ним. В эту задачу входят следующие моменты.
• планирование и управление общей реализацией проекта;

контроль над финансами, которые задействованы в проекте;

контроль за исполнением работ;

• контроль и управление деятельностью исполнителей проекта;
• взаимодействие с работниками других организаций;
• завершение данного проекта, а также анализ всего цикла выполнения данного проекта.

Проработав все вопросы, касающиеся организации проекта, консультанты и менеджеры, которые работали над проектом, достигли взаимопонимания. Затем консультантами были разработаны регламенты взаимоотношений, а также движения информации, были прописаны операции и бизнес-процессы, разработана структура управления, распределены обязанности между членами проекта. При этих процессах участвовали и сотрудники проектного отдела, которые одновременно и проходили обучение новым методам работы.

Особое внимание было уделено консультантами вопросу мотивации и взаимодействию с отделами в пределах этого проекта. После окончания работы консультантов, владелец предприятия понимает, что его работники еще не совсем компетентны в некоторых вопросах. И поэтому руководителем было решение о том, что консультанты будут содействовать компании по реализации нескольких проектов. Это решение было принято для того, чтобы менеджеры предприятия четко отработали все моменты, а тем временем, консультанты смогли бы указывать на ошибки, допущенные менеджерами, а также смогли передать весь свой багаж знаний для работы над проектами. Такая работа консультантов длилась больше года, и в результате этого предприятие получило эффективные методы управления проектами.

Примеров, которые показывают успешное внедрение, при помощи сопровождения консультантов, можно привести достаточно большое количество, а также можно привести и большое количество провалившихся проектов. Главным фактором, который влияет на успешное внедрение проекта, является позиция руководителя. И какова она, такая будет и судьба компании.