Как правильно составить должностную инструкцию, какие стандарты применяются к ее составлению и в каком порядке составляется должностная инструкция? Стремительно увеличение количества различных компаний, занимающихся самыми разными видами деятельности, требует увеличения и профессиональных руководителей, которые способны не только на бумаге, но и на деле руководить фирмой так, чтобы ее работа была четкой, слаженной и приносила доход.
Но когда речь заходит о том, как правильно управлять компанией - многие затрудняются дать четкий ответ о том, что же такое управление предприятием, и часто связывают этот аспект деятельности с подсчетом доходов и расходов фирмы за определенный период. На самом деле бухгалтерия - бухгалтерией, но для того, чтобы экономистам было что считать - фирма должна работать на высокий результат.
А результат будет только тогда, когда определенный человек или группа лиц будут разрабатывать план работы, ставить перед коллективом определенные задачи и следить за их выполнением. А чтобы объективно оценивать работу предприятия, существует международный стандарт качества ISO 9000 - это совокупность принятых во всем мире стандартов и требований, которые предъявляются предприятию и направлены на создание системы управления качеством предоставляемых товаров или услуг.
Этот стандарт в первую очередь направлен на улучшение системы управления компанией, и как следствие - повышение ее конкурентоспособности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Эти стандарты едины во всем мире. Новая редакция этих требований сейчас находится в разработке. Она получила название Total Quality Management (TQM). Стандарты, которые войдут в эту редакцию, будут касаться абсолютно всех направлений деятельности предприятия, включая внешние и внутренние связи, организацию рабочего процесса, и ряд других требований, применимых к созданию эффективной модели управления.
Во время сертификации в соответствии со стандартами ISO 9000 каждая фирма должна описать свою деятельность как совокупность различных процессов, которые протекают внутри фирмы и за ее пределами, и касаются заключения договоров и следок, экономической активности, взаимодействия с партнерами, клиентами и конкурентами, и т.д. Такой описание носит название формализации и является главным требованием стандартизации ISO 9000. но перед тем, как взяться за формализацию, стоит разобраться, кто из сотрудников компании отвечает за определенные процессы в соответствии с занимаемой должностью. Среди стандартов ISO 9000 имеется документ «Management Responsibility», что означает «Ответственность менеджеров», который и предусматривает четкое разграничение функций персонала и распределение зон ответственности.
Чтобы разработать систему качества, которая позволит значительно увеличить эффективность работы предприятия, четкое и скрупулезное документирование просто необходимо. Такая на первый взгляд формальная и довольно скучная работа позволяет выявить те факторы, которые снижают успешность фирмы и тормозят ее развитие. Например, в ходе формализации может проясниться тот факт, что за сферу продаж контролирует десятка два человек, а вот вопросами экономии ресурсов, на которые приходится довольно большая доля расходов компании, не занимается никто.
Управлять компанией - значит ставить цели, связанные с работой предприятия, и добиваться того, чтобы в четко определенный срок эти цели были достигнуты. Для этого цели работы нужно заранее четко формулировать, а так же фиксировать очередность их достижения и предусматривать возможные результаты. Так же неплохо фиксировать и процесс достижения цели - например, четкий план мероприятий, которые нужно провести или ряд новшеств, которые нужно внедрить. При необходимости - расписать и структуру этих мероприятий, пошаговый план их проведения, чтобы потом контролировать выполнение на каждом этапе. Относиться к этому нужно серьезно, потому что понимание того, что для успешной работы нужно «что-нибудь когда-нибудь сделать» никогда не станет залогом стабильности и успеха.
Успешность компании определяется тем, насколько она выполняет свое предназначение, конкурирует на рынке с другими подобными компаниями и обеспечивает себе как минимум стабильный доход. У успешной компании должны быть цели и планы и на ближайшее будущее, и на перспективу. То есть, решая вопрос, как увеличить доход в течение ближайшего квартала и как снизить затраты в текущем году, руководство должно думать и о том, к чему компания должна стремиться через 3, 5 или 10 лет - ведь основа дальнейшего успеха закладывается уже сегодня.
Структура фирмы - это пирамида, каждый кирпичик которой несет на себе определенную нагрузку, то есть, отвечает за те или иные процессы и за достижение определенных целей. При этом важно, чтобы не только руководство, но и каждый сотрудник, включая самое младшее звено, понимал, что от качества его работы зависит успех предприятия, а значит - наличие рабочего места и перспектива повышения зарплаты и карьерного роста для него самого. Для того, чтобы компания достигала поставленных целей, необходимо выработать у сотрудников так называемое производственное поведение, то есть, выполнение определенного вида работ, связанных с их специализацией.
Для того, чтобы каждый сотрудник осознавал свою ответственность и свой вклад в успешность компании, на предприятии должны иметься письменные документы, подтверждающие список производственных функций каждого работника. Если такой документ имеется - руководство вправе требовать от подчиненного выполнения зафиксированного объема работ в надлежащем качестве. В случае возникновения разного рода сложных ситуаций, будь то нарушение производственной дисциплины или судебные разбирательства, на основании такого документа можно четко определить, кто за что должен был отвечать и кто виноват в случившемся.
Такой документ называется должностной инструкцией, и предусматривает четкое разграничение обязанностей сотрудников на любом предприятии. В нем фиксируется, какие виды работ должен выполнять каждый сотрудник, в каком случае нести ответственность. Это - не просто формальность. Такой документ предусматривает разграничение сфер деятельности и является подтверждением того, что каждый сотрудник должен работать только за себя, и имеет полное право не выполнять совершенно бесплатно в сверхурочное время работу коллеги-лентяя.
И пусть эти должностные инструкции годами пылятся в папке на полочке - рано или поздно они сыграют важную роль в развитии компании.
Должностная инструкция - пожалуй, один-единственный документ, который сохранился на предприятиях со времен соцализма и по-прежнему востребован в условиях рыночной экономики. Он относится к группе организационно-правовых документов, регулирующих деятельность всех сотрудников компании.
Должностная инструкция - это документ, который закрепляет за сотрудниками перечень действий, который они должны выполнять, а так же фиксирует уровень ответственности сотрудника перед компанией. Согласно должностной инструкции, в момент принятия на работу на сотрудника возлагается выполнение поставленных задач, которые соответствуют его специальности. За качественное выполнение задач сотрудник и получает свою заработную плату.
К сожалению, на многих предприятиях сегодня этот документ считают пережитком прошлого, обычной канцелярской формальностью. Зачастую такой подход приводит к тому, что на деле очень сложно определить, кто какую работу выполняет и несет за это ответственность. Например, секретарю поручаются обязанности бухгалтера, с которыми тот не справляется. Но в случае недостачи или потери документов сложно установить, кто виновен и должен понести наказание.
Перед тем, как приниматься за составление должностной инструкции, необходимо разобраться в том, откуда она появилась, из чего состоит и что нужно учитывать при ее составлении. Появление этого документа связывают с именами Тейлора и Файоля - теоретиков науки о качественном управлении начала прошлого века. То есть, можно с уверенностью говорить о том, что возраст должностной инструкции составляет около ста лет. В середине ХХ столетия С. Фарм предложил выделять три фактора, с которыми сталкивается в процессе работы любой сотрудник - это вещи или предметы, информация и другие люди. Если подробно расписать виды этого взаимодействия, то получится замечательная основа должностной инструкции, которую можно использовать так же и для улучшения производственного процесса в компании.
Как правило, должностная инструкция состоит из таких разделов:
1. Название должности, которую занимает в компании определенный сотрудник. Здесь содержится информация о том, кому подчиняется и кем руководит работник, кого может замещать и кто может заместить его в случае длительного отсутствия на рабочем месте.
2. Производственные функции, которые сотрудник выполняет на предприятии - это список работ, которыми занимается человек, и процессов, в которых он принимает участие.
3. Функциональные обязанности. В этом разделе указываются конкретные действия, которые уполномочен выполнять работник на предприятии, а так же степень его участия в этих действиях. Например, если на работника возлагается функция управления качеством предоставляемых фирмой товаров и услуг, то в его обязанности входит разработка и внедрение систем качества, контроль результата работы и подготовка отчета о выполнении проекта повышения качества, управление работой подчиненных ему подразделений, отделов и отдельных сотрудников, слежение за выполнением ими своих обязанностей, и многое другое.
4. Средства. В этом разделе описывается оборудование, которое необходимо и которым имеет право или обязан пользоваться сотрудник при выполнении своей работы. Часто этому разделу уделяют недостаточное внимание. Поэтому возникают ситуации, когда сотрудники нерационально тратят свое рабочее время по причине того, что оборудования на всех не хватает, и приходится пользоваться им по очереди. В результате - простои и задержка развития компании, и как результат - снижение производительности и качества работы.
5. Права. Этот раздел посвящен описанию ресурсов, которыми может пользоваться работник.
6. Полномочия. Здесь говорится о том, какие решения может принимать сотрудник, чем руководить и распоряжаться, кому давать поручения и задания.
7. Ответственность. Из этого раздела можно узнать, что грозит сотруднику в случае халатного отношения к работе, невыполнения функциональных обязанностей и превышения полномочий.
8. Регламент. Это перечень документов, постановлений и инструкций, которые работник должен использовать в своей деятельности.
К слову, предприятие само выбирает, какие разделы обязательно следует включить в должностную инструкцию, а в каких нет необходимости. При составлении должностной инструкции следует учитывать и другие документы, которые регулируют работу фирма, внутренний устав, особые предписания и т.д., чтобы информация, содержащаяся в них, не дублировалась в должностной инструкции. К примеру, на предприятии может иметься отдельный документ, в котором расписана структура предприятия и указана степень взаимодействия всех подразделений, с учетом того, какой отдел кому подчиняется. Так же стоит перегружать должностную инструкцию данными общего характера - о роде деятельности предприятия и каких-либо его особенностях.
Бывает, что руководитель или кадровая служба отождествляет понятия «должностная инструкция» и «описание должности». Это в корне разные документы. Первый предназначен непосредственно для сотрудников, чтобы они имели представление о своей роли в структуре предприятия. Второй документ относится к группе специальных внутренних документов и используется исключительно работниками кадровой службы при поиске новых сотрудников - для составления описания вакансии и перечня требований, предъявляемых к кандидату.
Таки образом, нет единой универсальной схемы, которой неукоснительно необходимо придерживаться при составлении должностных инструкций. Однако есть определенная доля важной информации, которая обязана входить в структуру этого документа - это функциональные обязанности сотрудника, его права и степень ответственности.
Как правильно и как неправильно составлять список функциональных обязанностей
Раздел «Функциональные обязанности» по праву можно назвать центральным при составлении должностной инструкции. Именно он наиболее полно и точно характеризует список дел, которыми занимается каждый сотрудник фирмы. Поэтому к написанию этого раздела следует относиться особенно серьезно.
Чтобы значительно облегчить работу, можно и даже нужно использовать специальные программы, которые предназначены для разработки организационной документации. Это - значительный шаг вперед в организационной работе. Времена, когда должностные инструкции и другие документы печатались на печатной машинке, давно прошли, и новые стандарты требуют внедрения новых и современных технологий.
Теперь рассмотрим способы написания должностных инструкций. Первый - это внесение изменений в уже существующие документы или использование в качестве основы документов прошлых лет. Второй способ заключается в предварительном опросе сотрудников, и на основании этого составляется должностная инструкция. И третий способ представляет собой работу со справочным материалом, в котором находятся данные касательно тех или иных профессий и требований к ним.
Когда документ составлен, его должен прочитать сам сотрудник, занимаемый указанную в инструкции должность, при необходимости он вносит в документ свои коррективы или существенные дополнения, которые важны в организации трудового процесса, но не были упомянуты в тексте, и затем ставит под документом свою подпись. Упомянутые выше способы составления должностных инструкций в общих чертах описывают деятельность каждого сотрудника и его вклад в развитие фирмы, но зачастую это только общие положения, отражающие особенности той или иной профессии. Эти положения должны быть скорректированы в соответствии с особенностями конкретного предприятия, его структуры и потребностей в различных специалистах. К тому же, общие положения не учитывают специфику деятельности каждого отдельного сотрудника. Например, в компаниях с небольшим штатом сотрудников зачастую один работник совмещает несколько должностей в одной, и это обязательно должно быть учтено в должностной инструкции для данного предприятия.
Но это - далеко не все способы составления должностных инструкций. Выделяют еще 3 способа.
Дедуктивный. Человек, ответственный за составление должностной инструкции, чаще всего - руководитель предприятия представляет, что ничего не знает о возглавляемой им компании, и пытается со стороны заново открыть для себя ее структуру, особенности деятельности, кадровый состав, функции отдельных отделов, работу каждого сотрудника. Так же этот способ предусматривает ориентирование на работу других аналогичных предприятий. Такой прием еще называют способом «сверху-вниз».
Когда человек уже имеет представление о структуре и работе компании, он пытается составить описание ее структурных единиц. Используя график работы и перечень выполняемых каждым сотрудником функций, определяется степень его вклада в развитие фирмы. Ориентируясь на потребности фирмы, формулируется список задач для каждой профессии. Такой способ хорошо работает на небольших предприятиях. Использование ее в качестве основы для составления должностных инструкций на больших предприятиях не всегда целесообразно, требует много времени и в итоге может привести к тому, что многие детали не будут учтены.
Индуктивный способ. Хорош для использования на предприятиях, которые в течение длительного времени сохраняют лидирующие позиции в своей сфере. Этот способ учитывает весь предыдущий опыт успешной работы.
Начинается работа в данном случае со сбора информации о предприятии. Пригодится абсолютно все - начиная от общей структуры компании и заканчивая штатным расписание и списком сотрудников. Для работы понадобится современное программное обеспечение, которое позволит в сжатые сроки обработать огромный пласт информации и выжать из него максимум полезных данных.
Наряду с этим можно провести опрос сотрудников компании. Опрашивать следует не только правящую «верхушку», но и «низы». Типичные для такого случая вопросы: «Какую работу выполняет ваше подразделение?», «Что является определяющим в вашей работе?», «Как работа вашего отдела отражается на общем уровне успешности компании?» и так далее. Так же стоит провести анкетирование рядовых работников, чтобы выяснить перечень выполняемых ими работ.
Затем все полученные данные нужно обработать и проанализировать, выявить сходства и различия, разбить на классы все выделенные бизнес-функции. Это позволит определить перечень задач для каждого отдела, а так же для топ-менеджмента и исполнителей. Все функции складываются в цепочку, и в случае разрыва одного звена под угрозой оказывается успех всей компании. Поэтому на этом этапе нужно быть предельно внимательным, особенно в вопросе типизации бизнес-функций.
Группы функций необходимо сопоставить с реальным исполнителями, то есть, определить, кто из специалистов занимается конкретным видом работ и несет за это ответственность. Для этого существует разработанный алгоритм, который включает в себя 5 пунктов.
Начальный этап предусматривает согласование содержания и описания функций, не принимая во внимание исполнителей конкретных видов работ. Такой способ позволит сконцентрировать внимание на заданиях, необходимых для успешной работы предприятия.
На втором этапе определяется список лиц, с которыми будет согласовываться документ, а так же их разделение на отдельные мини-группы в соответствии с направлением деятельности и возглавляемыми отделами. Лучше всего, если этим вопросом займется руководитель всего предприятия.
Для того, чтобы описание деятельности предприятия было цельным и единым, следует группы функций составлять в соответствии с единым форматом. Если в результате разделения получаются слишком большие группы функций - их можно разбить на дополнительные подгруппы, и тогда каждую подгруппу согласовывать с отдельным человеком, возглавляющим соответствующее направление. Кандидатуры ответственных в данном случае тоже необходимо согласовать с генеральным директором.
Следующий, четвертый этап сводится к передаче права на согласование заместителям или тем, кто занимает более мелкую должность, если выбранная изначально кандидатура по тем или иным причинам не может заняться этим вопросом.
Но, назначая ответственных за согласование, стоит учитывать и то, что выбранные кандидаты должны отвечать за реализацию вверенной ему группы функций непосредственно на производстве.
Таким образом, группы функций совмещаются с группами исполнителей. Такой отчет в общем характеризует структуру и деятельность фирмы. Основываясь на этих данных, можно без особых проблем составить документы, регулирующие деятельность отдельных структурных единиц компании, из которых впоследствии и «выплывают» должностные инструкции для каждой отдельной специальности.
Метод описания бизнес-процессов. При использовании этого метода наиболее четко просматривается связь «бизнес-операции - сотрудники - документооборот». Заключается он в том, чтобы выявить связь между структурой предприятия и выполняемыми на нем функциями. Здесь на помощь снова придет программное обеспечение, которое сделает основную часть работы - сопоставит эти две группы данных. В результате чего можно определить список функций - как для групп работников, так и для каждого отдельного сотрудника.
Но, работая над должностной инструкцией, следует учесть еще несколько нюансов.
Во-первых, не на всяком предприятии можно легко и просто представить работу целой фирмы как совокупность определенных процессов. В таких случаях ограничиваются небольшим перечнем основных процессов, которые характеризуют основные направления деятельности предприятия.
Во-вторых, нужно учитывать не только процессы, но и комплекс целей, на реализацию которых направлена деятельность компании, а так же сопоставить эту информацию с группами сотрудников, объединенных по принципу выполнения сходных функций.
Этими правилами и советами следует руководствоваться при создании должностных инструкций «с нуля». Но может сложиться ситуация, когда на предприятии уже существуют должностные инструкции, которые были разработаны одновременно с уставным пакетом документов еще на заре развития данной компании. Это могут быть как совершенно новые документы, так и составленные на основе аналогии с работой других предприятий.
Даже если на предприятии изначально существуют должностные инструкции - со временем их нужно пересматривать. Так как развитие фирмы не стоит на месте - упраздняются одни должности, появляются другие, возникают новые потребности у компании, и ориентироваться за документы 10-летней давности - на деле означает искусственно сдерживать развитие успешности предприятия. Своевременные коррективы, внесенные в должностные инструкции, позволят не только внедрять новые методы работы, но и совершенствовать уже существующие. Но при этом о таких изменениях следует своевременно оповещать сотрудников компании.