Развитие и обучение в качестве бизнес процесса

В зависимости от уровня компании, традиции культуры, разнится и подход к обучению персонала. Эволюция развития и обучения может быть представлена так:

Сначала идет появление  отдельных, спонтанных требований к  обучению. Если менеджер видит, что  сотрудниками не показывается нужный результат, то они инициируют какие-либо обучающие программы. Как правило, в таком случае все это делается в срочном порядке. Это может  быть решено при помощи тренинговой, а также консалтинговой программы. У подобного подхода есть масса  недостатков. Например, тут нет учета  реальных потребностей. Таким образом, можно достичь эффекта айсберга, ведь, скорее всего причина присутствует не только в навыках работника. В  таком обучении  отсутствует комплексный  и системный подход.


https://digital.sfpe.ru картинки по запросу уведомление мчс о монтаже.

Далее в компании возможно развитие отдельного подразделения, которое  будет касаться обучения и развития сотрудников. Здесь уже идет первичное  проявление системности и организации.

Целесообразным будет  создание в организации собственно библиотеки.

Одним из самых высоких  этапов развития подобной системы обучения, создание корпоративного университета, или же обучающего центра. Где возможно хранение и накопление знаний организации.

Как показывает анализ данных, знания сотрудников компаний накапливаются со скоростью, которая  в огромное количество раз превышает  скорость накопления знаний в научных  учреждениях (Нордстрем и Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»).

Происходит также  и эволюция роли HR-менеджера. Начинает администратором по обучающим программам, статистом и помощником в их организации, затем консультантом и экспертом  во всем, что будет касаться развития персонала, а потом к бизнес-партнерству, связанного с вопросами планирования программ, и, в конце концов, становиться  лидером перемен, который внедряет и инициирует все важные изменения.

С чего же начинать?

Начнем с выстраивания бизнес процесса управления обучением.

Возможные его этапы:

Определить цель и стратегию компании

Определить потребность в развитии

Разработать план обучения

Составить бюджет

Искать компании провайдеры и подготавливать программы

Создать и развить собственную базу

Оценить эффективность подобранных программ обучения

Рассмотрим, как определяются потребности в  обучении сотрудников, и выделяются приоритеты.

Может существовать большое число потребностей, разделим их на несколько категорий:

Потребности лидерские и потребности менеджерские

Функциональная потребность в каких-либо конкретно обозначенных навыках, умениях

Поведенческая потребность, которая определяется развитием корпоративной культуры, ценностей компании.

Для проведения оценки возможны несколько методов:

Провод анализа планов развития, краткосрочных и долгосрочных.

Проверка персонала и компании. Центрами оценки становятся внутренние и внешние факторы, обратная связь, 360 градусов.

Система для оценивания работы, а также повышения производительности.

Проведение опроса руководящего состава

Проведение опроса мнения персонала

Проведение опросов мнения клиентов

Проверка результатов работы организации

Проведение статистики увольнений: его причины, интервью при увольнении

Подобный анализ покажет  наличие так называемого разрыва  между желаемыми результатами и  действительно присутствующими.

После выявления разрыва  уже можно приступить к планированию непосредственно развития и обучения. В этом моменте необходимо выделить все самые важные моменты, то есть те, без которых организация не в состоянии будет оставаться успешной. Важным критерием при определении  приоритетности - это фокус и  эффективность вложений.

Проще всего покрываются  потребности функциональные, уменьшение разрыва между действительным уровнем  знаний в умениях и желаемым. С  этой целью проводятся тренинги, стажировки, семинары и другие методы обучения.

Самым сложным считается  покрытие разрыва в лидерских  качествах и поведенческих. В  таком случае и усилий и времени  потребуется затратить больше.

Следующий этап, это составление  плана и просчет бюджета.

Тут вполне уместно будет  руководствоваться словами Рея  Крока, основателя Макдональдс, о том, что крайне нелепо считать затраты  на хорошее обучение излишне высокими, ведь все равно невежество обойдется  намного дороже.

Кстати  сказать, это процедура  является довольно болезненной. Иногда бывает, что обоснование и получение  средств не такое уж и простое  задание. Равно как и все. Что  касается работы с персоналом. По той  простой причине, что существует риск не вернуть вложенные деньги. Именно потому тут так важен этот этап, призванный для обоснования  плана и бюджета. А потом следует  проверка результатов, которые были достигнуты в процессе обучения и  развития, а также эффективности  их, что будет одним из аргументов для обеспечения вложений в эти  программы.

По поводу того, кто же все-таки должен оплачивать обучение, а кто должен отвечать за результаты его  мнения разделяются. Самым лучшим способом будет разделить эти  две ответственности поровну, между  сотрудником и компанией. Где  платить и нести ответственность  будут обе стороны.

Этот подход является новым  и прогрессивным. Он подразумевает  обеспечения большей инициативы и включения персонала в процесс  обучения - начиная от определения  приоритета и заканчивая выбором  провайдера.

Хотя саамы распространенны  вариант, когда определением приоритетов  и вложением средств занимается сама организация, сморится я точки  зрения удерживания персонала и  мотивации более приятно. Существуют компании, которые таким образом  вкладывают в обучение сотрудников  почти 7 процентов от своего оборота.

Ну вот, бюджет утвердили, теперь возможно приниматься за внедрение планов в жизнь. Теперь необходимо изучить ресурсы - внутренние и внешние.

От того, какие у вас  приоритетные потребности, зависят  методы обучения, и инструменты обучения.

Программы обучения:

Тренинг, проведение семинаров

Ориентационная программа для новичка

Практические задания

Управлять проектами

Замещать руководителя, если (пока) он находится в отпуске

Стажироваться в других организациях или на другом рынке

Ротация, сменить должность, поработать в различных функциональных подразделениях

Работать в межфункциональных группах

Программы саморазвития:

Предоставление самостоятельных заданий

Наличие обучающей литературы по профессии

Наличие периодических изданий

Получение информации с помощью глобальной сети Интернет

Участвовать в конференциях, презентациях

Е-обучение, с помощью интернет доступа к программам компании, которые направлены на обучение.

Программа развития, через  обучение других сотрудников

Подготавливать и проводить обучающие программы для персонала

Стать наставником

Подготавливать политику, процедуры и инструкции в отношении бизнес-процесса

План индивидуального  развития

Наличие постоянно обратной связи

Стать наставником

Коучинг

Оценивать выполнение, и план индивидуального развития