В зависимости от уровня компании, традиции культуры, разнится и подход к обучению персонала. Эволюция развития и обучения может быть представлена так:
Сначала идет появление отдельных, спонтанных требований к обучению. Если менеджер видит, что сотрудниками не показывается нужный результат, то они инициируют какие-либо обучающие программы. Как правило, в таком случае все это делается в срочном порядке. Это может быть решено при помощи тренинговой, а также консалтинговой программы. У подобного подхода есть масса недостатков. Например, тут нет учета реальных потребностей. Таким образом, можно достичь эффекта айсберга, ведь, скорее всего причина присутствует не только в навыках работника. В таком обучении отсутствует комплексный и системный подход.
Далее в компании возможно развитие отдельного подразделения, которое будет касаться обучения и развития сотрудников. Здесь уже идет первичное проявление системности и организации.
Целесообразным будет создание в организации собственно библиотеки.
Одним из самых высоких этапов развития подобной системы обучения, создание корпоративного университета, или же обучающего центра. Где возможно хранение и накопление знаний организации.
Как показывает анализ данных, знания сотрудников компаний накапливаются со скоростью, которая в огромное количество раз превышает скорость накопления знаний в научных учреждениях (Нордстрем и Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»).
Происходит также и эволюция роли HR-менеджера. Начинает администратором по обучающим программам, статистом и помощником в их организации, затем консультантом и экспертом во всем, что будет касаться развития персонала, а потом к бизнес-партнерству, связанного с вопросами планирования программ, и, в конце концов, становиться лидером перемен, который внедряет и инициирует все важные изменения.
С чего же начинать?
Начнем с выстраивания бизнес процесса управления обучением.
Возможные его этапы:
Определить цель и стратегию компании
Определить потребность в развитии
Разработать план обучения
Составить бюджет
Искать компании провайдеры и подготавливать программы
Создать и развить собственную базу
Оценить эффективность подобранных программ обучения
Рассмотрим, как определяются потребности в обучении сотрудников, и выделяются приоритеты.
Может существовать большое число потребностей, разделим их на несколько категорий:
Потребности лидерские и потребности менеджерские
Функциональная потребность в каких-либо конкретно обозначенных навыках, умениях
Поведенческая потребность, которая определяется развитием корпоративной культуры, ценностей компании.
Для проведения оценки возможны несколько методов:
Провод анализа планов развития, краткосрочных и долгосрочных.
Проверка персонала и компании. Центрами оценки становятся внутренние и внешние факторы, обратная связь, 360 градусов.
Система для оценивания работы, а также повышения производительности.
Проведение опроса руководящего состава
Проведение опроса мнения персонала
Проведение опросов мнения клиентов
Проверка результатов работы организации
Проведение статистики увольнений: его причины, интервью при увольнении
Подобный анализ покажет наличие так называемого разрыва между желаемыми результатами и действительно присутствующими.
После выявления разрыва уже можно приступить к планированию непосредственно развития и обучения. В этом моменте необходимо выделить все самые важные моменты, то есть те, без которых организация не в состоянии будет оставаться успешной. Важным критерием при определении приоритетности - это фокус и эффективность вложений.
Проще всего покрываются потребности функциональные, уменьшение разрыва между действительным уровнем знаний в умениях и желаемым. С этой целью проводятся тренинги, стажировки, семинары и другие методы обучения.
Самым сложным считается покрытие разрыва в лидерских качествах и поведенческих. В таком случае и усилий и времени потребуется затратить больше.
Следующий этап, это составление плана и просчет бюджета.
Тут вполне уместно будет руководствоваться словами Рея Крока, основателя Макдональдс, о том, что крайне нелепо считать затраты на хорошее обучение излишне высокими, ведь все равно невежество обойдется намного дороже.
Кстати сказать, это процедура является довольно болезненной. Иногда бывает, что обоснование и получение средств не такое уж и простое задание. Равно как и все. Что касается работы с персоналом. По той простой причине, что существует риск не вернуть вложенные деньги. Именно потому тут так важен этот этап, призванный для обоснования плана и бюджета. А потом следует проверка результатов, которые были достигнуты в процессе обучения и развития, а также эффективности их, что будет одним из аргументов для обеспечения вложений в эти программы.
По поводу того, кто же все-таки должен оплачивать обучение, а кто должен отвечать за результаты его мнения разделяются. Самым лучшим способом будет разделить эти две ответственности поровну, между сотрудником и компанией. Где платить и нести ответственность будут обе стороны.
Этот подход является новым и прогрессивным. Он подразумевает обеспечения большей инициативы и включения персонала в процесс обучения - начиная от определения приоритета и заканчивая выбором провайдера.
Хотя саамы распространенны вариант, когда определением приоритетов и вложением средств занимается сама организация, сморится я точки зрения удерживания персонала и мотивации более приятно. Существуют компании, которые таким образом вкладывают в обучение сотрудников почти 7 процентов от своего оборота.
Ну вот, бюджет утвердили, теперь возможно приниматься за внедрение планов в жизнь. Теперь необходимо изучить ресурсы - внутренние и внешние.
От того, какие у вас приоритетные потребности, зависят методы обучения, и инструменты обучения.
Программы обучения:
Тренинг, проведение семинаров
Ориентационная программа для новичка
Практические задания
Управлять проектами
Замещать руководителя, если (пока) он находится в отпуске
Стажироваться в других организациях или на другом рынке
Ротация, сменить должность, поработать в различных функциональных подразделениях
Работать в межфункциональных группах
Программы саморазвития:
Предоставление самостоятельных заданий
Наличие обучающей литературы по профессии
Наличие периодических изданий
Получение информации с помощью глобальной сети Интернет
Участвовать в конференциях, презентациях
Е-обучение, с помощью интернет доступа к программам компании, которые направлены на обучение.
Программа развития, через обучение других сотрудников
Подготавливать и проводить обучающие программы для персонала
Стать наставником
Подготавливать политику, процедуры и инструкции в отношении бизнес-процесса
План индивидуального развития
Наличие постоянно обратной связи
Стать наставником
Оценивать выполнение, и план индивидуального развития