Для того, чтобы дела компании все время шли вверх, каждый сотрудник должен заниматься своим делом и занимать свое место. Если персонал расставлен правильно и добросовестно выполняет свою работу – значит, фирма стабильно развивается, а ее показатели растут. Как правильно распорядиться персоналом? Например ,Чтобы правильно эксплуатировать бытовую технику, нужно для начала прочесть инструкцию.
Сотрудник – не стиральная машинка и не телевизор, но и для его правильной работы должна быть определенная инструкция, заглянув в которую можно понять, почему человек стал хуже работать. Следуя такой инструкции, том-менеджер будет знать, в каких условиях и с какими проектами человек справляется намного лучше, и значит, будет знать, какие работы можно ему доверить, чтобы получить максимально эффективный результат.
Эта инструкция по применению должна использоваться с того момента, как человека приняли на новую должность. Бывает так, что на предыдущей работе человек демонстрировал отличные показатели и производительность труда, но, сменив место работы, он перестал быть лучшим в своей области. Это может случиться по многим причинам. Может быть, его стиль работы таков, что он, человек творческий по натуре, сам привык проявлять инициативу и вносить коррективы в проект во время работы над ним. На предыдущем месте работы такое поощряли, и потому его работа была успешной. На новом месте руководитель авторитарен и не терпит никакой инициативы, даже если она приносит большую пользу. Действуя строго по намеченному шаблону и чисто механически добиваясь результата, творческий сотрудник теряет мотивацию и начинает работать хуже. И тут речь не о том, что кто-то из них – сотрудник или предприятие – хорошие или плохие, а о том, что они просто несовместимы друг с другом. Даже очень строгое и авторитарно руководство может набрать сотрудников, которые привыкли четко следовать указаниям и работать на пять с плюсом. Поэтому для руководства предприятия важно заранее знать способности и возможности сотрудника, чтобы понять, как нужно строить свое управление персоналом в отношении каждого отдельного работника.
В мире нет совершенно одинаковых людей. У каждого – свои привычки, свои знания, свои навыки и свои способности. Любая должность требует от кандидата максимально точного соответствия – чтобы человек знал то, что необходимо, умел выполнять работу и при этом эта работа была бы ему близка по характеру. Для каждой должности существуют свои необходимые навыки и модели поведения. Навыки – это то, что должен уметь делать сотрудника, а модели поведения – то, как он должен это делать. Если новые навыки можно получить в течение небольшого периода времени, то модели поведения складываются в течение долгого времени и остаются устойчивыми. Поэтому для успешной работы очень важно, чтобы человек трудился в подходящих ему условиях.
Для того, чтобы определить эти необходимые условия, еще на этапе собеседования менеджер по персоналу с помощью дополнительных вопросов и тестов пытается узнать, в каких условиях будет комфортнее новому сотруднику, и как он будет справляться со своими обязанностями. Выяснить это нужно за небольшой промежуток времени общения с кандидатом. Поэтому важно не просто задать ему вопросы, которые и так отражены в резюме, а и подумать над дополнительными, которые помогут раскрыть его личность. Для этого используются так называемые проективные вопросы, которые помогают определить мотивацию человека. Проективный вопросы являются открытыми и предполагают развернутый ответ. В результате человек применительно к самому себе оценивает предложенную ситуацию, и по его ответу можно понять, как бы он поступил в описанной ситуации. Например, если ему зададут вопрос: «как вы думаете, почему на одних предприятиях люди строго придерживаются дисциплины, а на других – нет?», то работодатель сможет узнать, как конкретный кандидат относится к дисциплине. Вопрос о том, какой он представляет себе будущую работу, поможет узнать, в каких условиях ему будет комфортно работать и он будет давать максимальный результат.
Во время такого интервью используется метод психолингвистики, то есть использования ответов для воссоздания приемлемой человеку модели поведения. Обычно в ходе отвелы выделяют основные параметры: тип референции стремление - избегание, процесс - результат, процедуры - возможности, одиночка - менеджер - командный игрок, содержание - окружение, активность - рефлексивность. Тип референции отвечает за восприятие человеком самого себя и мнений других людей. Тип референции может быть внешним, внутренним и смешанным. Внутренняя референция существует там, где сотруднику необходимо выполнять поставленные задачи строго в соответствии с инструкцией извне, внутренняя – там, где человеку придется выражать свое мнение и настаивать на своем. Смешанный тип референции говорит о том, что человек либо проявляет инициативу, либо четко исполняет то, что приказали – в зависимости от ситуации.
Для того, чтобы правильно оценить кандидата, ему нужно задать не менее трех проективный вопросом, а затем детально проанализировать ответы на каждый и сравнить их, выявить наиболее схожие черты. Проанализировать ответы действительно правильно не под силу человеку, который не имеет для этого определенных знаний и навыков. При оценке нужно учитывать не только содержание ответа, но и сравнивать его с возрастом кандидата и его опытом работы, чтобы проверить, насколько он соответствует заявленному уровню квалификации. Такой анализ помогает узнать, приживется ли сотрудник на новом месте, и насколько эффективно будет работать.
У каждого предприятия есть свои схемы и правила приема на работу сотрудников. одним достаточно 15-минутного собеседования, другие могут беседовать с кандидатами часами. Одни используют дополнительное тестирование, другие – нет. Насколько правильно или не правильно компания набирает сотрудников – можно судить по том, как она в итоге работает.
Наиболее эффективно набор персонала проводят специальные компании – рекрутинговые и кадровые агентства. Они могут отобрать из большого количества соискателей именно тех, кто соответствует вашим требованиям. Обычно такие компании имеют большой опыт в проведении психолингвистического интервью – разрабатывают эффективнее вопросы и оценивают ответы на них. Они использую современные методики, потому что персонал постоянно проходит дополнительную подготовку, чтобы соответствовать требованиям рынка. Так же сотрудники агентств по персоналу широко используют опыт других компаний, в том числе и конкурентов. Впрочем, у тех компаний, который используют психолингвистическое интервью и делают это успешно, пока еще очень мало конкурентов – этот метод, хоть и очень действенный, еще не достаточно широко используется.
Так же агентства по персоналу, помимо того, что могут отобрать квалифицированных и подходящих сотрудников, во время собеседования интервью могут составить своеобразную инструкцию для работодателя, в которой будут даны подробные характеристики сотрудника и то, в каких условиях и как он может работать. Руководствуясь этим предписанием, работодатель может создать условия для максимального раскрытия потенциала сотрудника. Такой подход помогает максимально четко организовать управление персоналом, чтобы достичь максимального результата. Правильное управление персоналом – это залог успешной конкуренции и стабильной работы компании. Кроме того, использование таких инструкций очень важно на тех компаниях, где сотрудники работают не в одиночку, а группами – чтобы составить максимально эффективную и производительную команду, нужно знать, насколько участники этой команды совместимы друг с другом – как по профессиональным, так и по личным показателям.