Возможна ли оценка деятельности HR-службы при помощи системы сбалансированных показателей? Какие мероприятия, проводимые на предприятии, помогут совершенствовать процесс управления сотрудниками? На данный момент времени, проблема оценки деятельности HR-службы ОАО «ЗМСК» становится злободневной.
Такая проблема возникла потому, что управление сотрудниками распределено между структурными отделами дирекции по кадрам, а при этом еще и отсутствует цельная система оценки их производительности труда. Поэтому нет возможности установить насколько эффективно работает весь HR-департамент. Для того, чтобы проводить регулярно оценку деятельности такой службы, нужно было составить единую систему, которая бы способна была выявить ту ситуацию, которая существует в реальности на этом предприятии в разрезе управления персоналом, а также своевременно вносить коррективы в ее работу.
На предприятии, на данный момент планируется внедрение сбалансированной системы показателей эффективности деятельности, которая позволит своевременно и всесторонне проводить анализ работы HR-службы, а также выявлять насколько она эффективно работает в настоящее время. Система BSC позволяет
рассмотреть основополагающие направления в деятельности службы персонала, и при этом, они способны реализовывать стратегию развития предприятия
проконтролировать те затраты, которые направлены на персонал предприятия
оценить какой вклад делает HR-служба в осуществление системы
измерять опережающие показатели деятельности HR-службы, которые помогут определить, в правильном ли направлении работает эта служба, а также измерять итоговые показатели ее работы.
В той системе, которая разработана на предприятии, балансировочные показатели отвечают тем функциям, за которые в ответе структурные подразделения HR-службы.
1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по персоналу). Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Политика управления персоналом на этом предприятии обеспечивается за счет того, какая политика кадров проводится на предприятии. В свою очередь, кадровая политика представляет собой комплекс мероприятий, которые должны решить кадровые задачи, возникающих на предприятии, а также на формирование коллектива предприятия, который должен обеспечить бесперебойную работу организации и способен быстро и адекватно реагировать на изменения рынка товаров и услуг. В качестве тех элементов, которые являются основополагающими при формировании и реализации политики персонала, можно выделить 5 основных – это подбор персонала, мотивация, стандартизация процессов управления, адаптация персонала и развитие персонала. При этом показателем результативности проводимой кадровой политики на предприятии являются количество HR-проектов, которые были реализованы на данном предприятии, причем эти проекты должны быть стратегического назначения, а также рейтинг удовлетворенности топ менеджеров деятельностью HR-службы. Некоторые стратегические проекты, которые были реализованы на данном предприятии.
Была оптимизирована численность сотрудников предприятия. Она проводилась с целью усовершенствования организационной и функциональной структур предприятия, уменьшение численности работников, но при этом труд оставшихся в штате предприятия сотрудников стал более квалифицированным.
Было внедрено положение о работе с сотрудниками, который имеют высокий потенциал. Такая программа была внедрена с целью выявления и развития высокопотенциальных сотрудников, при этом, руководство предприятия планирует вести подготовку таких кадров с целью того, чтобы они остались работать на предприятии.
Реализованная управляющей компанией ООО “ЕвразХолдинг”
Была внедрена на предприятии программа «Перспектива», которая призвана для формирования на предприятиях холдинга кадрового резерва из сотрудников, которые отличаются наибольшей перспективностью.
Менеджеры холдинга были обучены по президентской программе подготовки кадров для управленческой деятельности с целью того, чтобы предприятие было обеспечено специалистами в этой области, а также в области организации производства.
Усовершенствование системы управления кадрами заключается в том, чтобы проводить регулярные исследования удовлетворенности потребителей предприятия деятельностью HR-службы. Специалистами отдела корпоративной культуры, был разработан опрос менеджеров предприятия при помощи анкетирования.
Целью такого опроса являлось обнаружение проблем в этой области, которые актуальны на данный момент времени, а также для того, чтобы устранить возникшие проблемы своевременно. При этом, необходимо учитывать, что содержание анкет может быть изменено в том случае, если у поставленных задач иной характер.
2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы). Ключевым фактором успеха является обеспечение высокоэффективного выполнения планов предприятия, при этом применяются установленные системы оплаты труда, а также стимулирование труда. Показателями результативности являются
Средний уровень зарплаты, согласно категориям персонала, при этом, средний уровень зарплаты является конкурентоспособным. Доказательством этого есть текучесть кадров, которая существует на данном предприятии. Средний уровень текучести на предприятия за последний период составляет от 4% до 5%, а это в свою очередь, является нормальным показателем для такого предприятия.
Средний уровень выплаты компенсаций и социальных льгот
Отклонение численности сотрудников на предприятии – среднесписочной от плановой.
Фонд оплаты труда имеет иной объем, чем было запланировано
Производительность труда (т/чел).
Усовершенствование системы оплаты труда и мотивации рассчитывает обеспечить конкурентный уровень оплаты труда, а также провести мониторинг и прогнозировать необходимую численность сотрудников для предприятия. Для этого необходимо ежедневно учитывать сотрудников, которые приняты на рабочие должности, или же переведены в другие подразделения, тех, которые уходят в декретные отпуска или вышедшие из них. Расчет, а также прогнозирование необходимо осуществлять, при этом учитывая предыдущий месяц.
Для того, чтобы обеспечить конкурентный уровень оплаты труда, необходимо организовать систему материального поощрения по показателям результатов работы. Каждый отдел предприятия имеет право получать такую заработную плату, которая бы соответствовала затраченному труду, то есть, в данном случае, материальное поощрение зависит от эффективности труда в отдельном подразделении предприятия. На этом предприятии разработан Стандарт оценки качества труда работников, в связи с чем легко определить эффективность труда в каждом структурном подразделении, выставить оценку. А уже от выставленной оценки зависит размер материальной награды руководителей подразделений, а также рядовых сотрудников и специалистов.
В коллективном договоре указаны мероприятия, которые направлены на поддержание на должном, то есть конкурентоспособном уровне заработной платы. А именно, среднестатистический доход сотрудников предприятия должен превышать минимальный прожиточный уровень в данном регионе, не меньше, чем в 4 раза.
На предприятии выплачивается ежемесячная премия, которая составляет от 20% до 50% оклада определенного сотрудника, и зависит от стажа работы сотрудника, а также есть разного рода доплаты, которые заложены в фонде оплаты труда. Они выплачиваются за работы во вредных условиях, а также за работу в тяжелых условиях труда, за работу в выходные и праздничные дни, за работу во внеурочное время, за работу, при которой сотрудник совмещает несколько профессий.
3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала). Ключевыми факторами, обеспечивающими успех, являются следующие факторы
Обеспечить своевременно предприятие сотрудниками, которые бы отвечали необходимому качеству
Снизить затраты в денежном эквиваленте на привлечение персонала на предприятие.
Показателями результативности работы являются
Предприятие привлекает внимание потенциальных кандидатов на вакантные должности
Средние затраты на наем одного сотрудника
Процент сотрудников, которые были приняты на вакантные должности в связи с заявками руководителей структурных отделов
Действия, которые выполнены по усовершенствованию
Постоянный синтез состояния городского рынка труда
Планирование надобности в сотрудниках на основании заявок, а также учитывая планы развития предприятия.
Оценка возможностей внутреннего потенциала кадров, а также внешних возможностей пополнения сотрудниками предприятия.
4. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевыми факторами успеха есть удержание персонала на качественном и количественном уровне. Показателями эффективности являются средний возраст персонала, средний стаж работы сотрудников, уровень образования персонала и коэффициент текучести среди персонала.
Коэффициент текучести – это соотношение между уволенными по разным причинам сотрудниками и среднесписочным составом предприятия, он рассчитывается согласно формулы
где Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию,чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
, где
Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
; где
Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
, где
Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Действия, которые способствуют улучшению
§ Увольнения должны планироваться заранее
§ Необходимо определить мотивацию, которая способствует текучести кадров на предприятии. Для этого, сотрудниками предприятия заполняются анкеты, в которых они должны указать причину увольнения, затем на основании этих анкет проводится анализ. И уже на основании проведенного анализа и итогового собеседования с такими сотрудниками вырабатывается тактика, которая будет способствовать управлению текучестью персонала на предприятии.
§ Динамическая оценка структуры персонала
§ Необходимо разработать систему мероприятий, которые будут способствовать омоложению коллектива. На данном предприятии такая система включает в себя такие мероприятия, как
§ При уходе на пенсию, сотрудники получают материальное вознаграждение
§ На предприятии существуют принципы привлечения в коллектив молодых сотрудников
§ Проводятся мероприятия по закреплению молодых сотрудников на предприятия
5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевыми факторами успеха являются
повышение эффективности труда, а для этого проводится быстрая адаптация нового сотрудника в коллективе данного предприятия
создание в коллективе подходящего социального и психологического климата.
Показателями эффективности являются
процент сотрудников, которые уволились с предприятия, проработав на нем менее 3 лет
процент сотрудников, которые удовлетворены теми социальными программами, которые проводятся на предприятии
Действия, которые способствуют совершенствованию, являются
разработка такой системы социальной, психологической, а также профессиональной адаптации сотрудников, которая бы была эффективна.
разработка эффективной базы для создания наставнического костяка предприятия.
Для эффективного вливания новичков в трудовой коллектив предприятия и для успешного дальнейшего их развития вместе с традиционными способами подготовки персонала, на предприятии, осуществляется работа по социальной и профессиональной адаптации новых сотрудников. На предприятии ведет свою деятельность инженерный клуб, который призван развивать навыки изобретательской деятельности, а также этот клуб способствует выдвижению технических разработок для внедрения непосредственно на предприятии.
После того, как новый сотрудник принят на работу, он получает наставника, который способствует его профессиональному развитию, а также создает приемлемые условия для того, чтобы новичок раскрыл весь свой потенциал. Также наставник способствует адаптации нового сотрудника в коллективе и всячески помогает ему в его трудовой деятельности до тех пор, пока новый сотрудник не научиться работать профессионально, и к его персоне не будет нареканий со стороны высшего руководства.
6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевым фактором успеха является формирование коллектива из высококвалифицированных сотрудников, которые способствуют предприятию в его намеченных целях. Показателями эффективности являются
Процент персонала, который включается в кадровый резерв предприятия, а также в оперативный резерв. В идеальном варианте – количество таких сотрудников должно быть равно количеству тех должностей, которые подлежат резервному обеспечению.
Процент тех сотрудников, которые уволились из кадрового резерва, при этом, если ситуацию рассматривать в идеальном варианте, то количество таких сотрудников должно быть нулевым. Это потому что подготовка резервных кадров несет за собой большие финансовые затраты со стороны предприятия, а поэтому, когда они увольняются, то предприятие несет как материальный, так и временной ущерб.
Процент тех сотрудников, которые назначены из кадрового резерва
Процент текучести высокопотенциальных сотрудников
Процент тех сотрудников, которые постоянно вносят какие-то предложения по усовершенствованию производства. Чтобы добиться минимума затрат на производство и создан молодежный инженерный клуб, который своими изобретениями и идеями всячески способствует этому.
Процент тех сотрудников, которые имеют свои карьерные программы, которые созданы на основе программы «Дневник карьериста». Но в скором будущем на предприятии такие программы будут разработаны для всех сотрудников на предприятии, а пока они разработаны для сотрудников из числа кадрового резерва. Дневник карьериста – эта программа, которая содержит план подготовки сотрудника к дальнейшему продвижению его по карьерной лестнице. После прохождения такого плана, сотрудник получает аттестацию, которая и показывает, готов ли он занять более высокую должность или же нет.
Действия, которые способствуют усовершенствованию
Необходимо создать условия, которые способствовали карьерному и профессиональному развитию сотрудника
Необходимо разработать план по управлению текучестью кадров предприятия
Есть предпосылки к созданию индивидуальных планов для сотрудников в плане их карьерного роста.
Необходимо внедрение практики материального поощрения тех сотрудников, которые имеют высокий потенциал за то, что они будут достигать поставленных целей.
7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевым фактором успеха является поддержание качественной стороны сотрудников на оптимальном уровне. Показатели эффективности:
процент специалистов, прошедших аттестацию
количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
Действия, которые способствуют усовершенствованию
индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики
внедрение модуля “Аттестация” в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.
Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля “Аттестация” в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу “360 градусов”). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:
создавать и пополнять базу данных работников;
сопоставлять результаты аттестаций персонала;
оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений
8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр).
Ключевым фактором успеха является поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
процент тех сотрудников, кто прошел обучение, соответственно видов курсов
средний объем затрат на предприятии для одного сотрудника, согласно категорий
Действиями по усовершенствованию являются
синтез соответствия усвоенных сотрудником знаний, которые он получил в процессе обучения, его занимаемой должности.
Обеспечение сотрудников своевременным и постоянным обучением.
Это моно достичь при помощи каталога востребованных на предприятии квалификаций, которые можно увидеть в информационной системе кадрового учета.
9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры).
Ключевым фактором успеха является поддерживание благоприятного социального и психологического климата в коллективах. Показателями эффективности можно назвать уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящий момент на предприятии завершена работа по разработке “Этического кодекса”. Также на предприятии постоянно проводятся мероприятия, которые способствуют развитию у сотрудников корпоративной культуры. Также, в постоянном режиме, проводятся исследования, при этом используются методы анкетирования, наблюдения, интервьюирования, фокус-группы. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры
коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:
; где
Кстабил - коэффициент стабильности;
Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов (”Культура делового общения”, “Формирование навыков работы в команде” и т. д.).
На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе разработанной документированной процедуры “Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала” с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.
Оценка эффективности деятельности
Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.
Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.
Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.
Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате разработанной системы сбалансированных показателей являются:
закрепление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом подразделении назначить ответственных за каждый из показателей, входящих в блок);
разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).
При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула: Эф.общ.= (Эф.опрп + Эф.опиап + Эф.ооп +Эф.оотиз +Эф.осикк +Эф.упц)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений.
В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу ОАО “ЗСМК” шесть самостоятельных структурных подразделений.
Эф.опрп, Эф.опиап, Эф.ооп Эф.оотиз, Эф.осикк, Эф.упц - это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:
, где
j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj - весовое значение j-го показателя эффективности;
Xj - количественная оценка j-го показателяэффективности;
n - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы (см. табл. 2).
Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по вышеприведенной формуле:
1. Расчет весовых значений kj Из всего количества показателей, представленных в BSC, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей на основе следующих принципов:
отсутствие взаимозависимых показателей (например среднесписочная и списочная численность персонала);
отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);
возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель “% сотрудников, принятых в соответствии с заявками” можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения этого показателя с прошедшими периодами); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и.т.д. В то же время такой показатель как среднее время закрытия вакансий не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества.
Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.
Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т.е. согласованности, от фр.concorde - согласие) W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:
в рассматриваемой группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;
внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью мнений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны
Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:
, где
12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;
n - число показателей;
m - число экспертов;
Rj- сумма баллов j- го показателя;
- средняя сумма баллов всех показателей.
Рассмотрим пример расчет коэффициента конкордации (см. табл. 1).
Допустим, что:
n - 11 показателей;
m - 7 экспертов;
Rj- сумма баллов j-ного показателя;
- 500/11=45,45, тогда
Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.
После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя (см. табл. 1) по формуле:
, где
Rj- сумма баллов j- го показателя;
- итоговая сумма баллов всех показателей.
В приведенном примере расчета (см. табл. 1)
68 - сумма баллов первого показателя;
500 - сумма балов всех 11 показателей.
Таблица 1
Данные для расчета коэффициента конкордации
2. Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj
Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст - в абсолютных; процент сотрудников принятых в соответствии с заявками - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения, соответственно нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала приведенная в Таблице 2.
Таблица 2
3. Расчет эффективности Эфj
На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность (см. табл. 3).
Эфj = kj Xj
Таблица 3
В таблице показан пример расчета для 2-х показателей. Для остальных 9-ти показателей технология расчета аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината. Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах работы с сотрудниками предприятия и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП представляется эффективной, так как она представляет собой систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы персонала базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.