Часто HR-менеджеры защищают интересы сотрудников, а должны отстаивать интересы компании. Они противопоставляют сотрудника высшему руководству, что является грубой стратегической ошибкой. Если вам надо знать мнение сотрудников о роли в компании и репутации HR-отдела, то опросите линейных руководителей, топ-менеджеров и самих эйчаров. Вам станут известны довольно резкие замечания.
Большинство руководителей организаций согласны с тем, что служба управления персоналом имеет большое значение для успешного развития бизнеса. Поэтому возможно в скором времени HR-служба станет полноправным членом аппарата управления. Для обеспечения эффективности работы HR-отдела необходимо изменить отношение сотрудников к его роли.
Менеджеры по управлению персоналом должны улучшить управленческие навыки, а служба в целом – откорректировать приоритеты и научиться подавать себя. HR-специалисты должны уделять больше внимания внутренним клиентам. Для создания успешного бизнеса должны образовываться хорошие условия труда, происходить справедливое распределение прибыли, корректное обращение с персоналом. Сотрудники компаний отзываются о HR-отделе как о бюрократах. Возможно, это связано с некоторыми принятыми формами принятия на работу, например, заполнение документов.
Сотрудники считают, что отдел персонала погряз в диктаторских способах работы, которые основаны на убеждении, что менеджер является высшей властью, а сотрудники должны исполнять все поставленные задачи. Эйчары работают по рутинным правилам делопроизводства, применяют стандартные формы, поэтому работники стали принимать их как бюрократический аппарат.
Несмотря на то, что сотрудники относятся негативно к бюрократическим аспектам работы HR-менеджеров, они все равно хотят, чтобы правильно выписывались заявления на помощь, а рассматривались они сразу. Поэтому восприятие службы по персоналу таково: если работа сверх нормы оплачивается незамедлительно, значит, HR-менеджеры выполняют свою работу прекрасно, а если суммы отчисляются большие в фонд соцзащиты, то плохо. Но, ни один сотрудник не интересуется, во время ли сданы отчеты.
Проблемой является то, в HR-службе люди видят источник своих проблем. Виной эйчаров считается все: не нравится начальник работнику, человек заболел, а страховки на расходы не хватает, и платить надо самому.
С другой стороны, эйчары понимают, как важны обязательства перед сотрудниками, составляющие значительную часть их внутренних клиентов.
Почти все сотрудники убеждены, что в компаниях царит неравенство, а поэтому желают видеть защитника своих интересов в лице HR-менеджера. Но какие интересы подразумеваются? Чтобы служба HR нанимала квалифицированных специалистов и быстро заполняла рабочие места.
Эксперты предупреждают о проблеме, когда менеджеры по управлению персоналом становятся на защиту интересов работников, а должны отстаивать интересы бизнеса. Эффективнее защищать интересы сотрудников организации, посредством оказания помощи менеджерам различных уровней правильно строить линию поведения с подчиненными, учить их управлению людьми.
Неизвестно, будет ли когда-нибудь общее мнение у работников и эйчаров о роли HR-службы, но, может быть, расстояние между ними сократится.
Главное, чтобы сотрудники понимали действия HR-менеджеров и важность их действий.
По данным специальных исследований и опросов известно, что линейные менеджеры и руководители подразделений управления персоналов признают, что у HR-отделов организаций имеется большой потенциал в разработке стратегии организации.
Линейные руководители согласны с тем, что работа HR-службы увеличивает стоимость бизнеса, что деятельность менеджеров по персоналу (наем персонала, удержание сотрудников, развитие талантов) имеют решающее значение для компании.
Некоторые руководители оценивают HR-службу не очень «прогрессивной».
Причины, по которым работа HR-службы не имеет признания:
- HR-служба не достаточно хорошо выполняет свои базовые обязанности;
- HR-отдел несет ответственность за плохую работу линейных менеджеров;
- HR-служба слаба в пиаре и маркетинге. Даже, если эйчары проделывают большую работу, они не ставят в известность людей, а поэтому и линейные и топ-менеджеры не видят вклада эйчаров в общий успех компании.
Эти проблемы можно решить только при тесном сотрудничестве HR-департамента и линейных менеджеров. Например, в организации Hulliburton Energy Services Group во всех разработках и внедрениях инициатив службы персонала принимают участие линейные менеджеры. В специальные комитеты входят лучшие работники, интересующиеся такими вопросами управления персоналом, как разработка бенефисов и компенсаций, развитие потенциала сотрудников. Например, комитет по оценке эффективности работы исследует развитие компетенций сотрудников. Сначала определяются виды работ и картирования навыков и умений, необходимых для их выполнения. Потом комитет наблюдает за сотрудниками, выполняющими эту работу, и делает оценку, равносилен ли настоящий уровень компетенции оптимальному уровню. Затем комитет рекомендует работникам обучение, проходящее в виде самообучения, без отрыва или с отрывом от производства.
Менеджеры и сотрудники должны понимать, в чем заключается работа HR-службы, чтобы иметь возможность получать от нее то, что нужно. Часто HR-служба воспринимается как «неизбежное зло» или расходную статью. Иногда и сами менеджеры по персоналу не могут определить ни результаты, ожидаемые от своей работы, ни рамки своей ответственности.
Топ-менеджеры, чувствующие себя некомфортно в вопросах управления персоналом желают, чтобы HR-служба выполняла их некоторые обязательства перед подчиненными.
По мнению старшего консультанта компании Watson Wyatt, топ-менеджеры и линейные менеджеы иногда просто не хотят, чтобы служба персонала участвовала в осуществлении стратегических функций: для нее выдумывают противоречивые задачи, буквально «стой здесь, иди туда». Например, команде руководителей исполнительный директор поручил просчитать, как компания может увеличить доход в три раза за пять лет. HR-менеджеры отнеслись ответственно к заданию и полностью проанализировали дела компании, предложили свои изменения. Команде сказали, что они слишком серьезно отнеслись к заданию.
Топ-менеджеры считают, что эйчарам не под силу решение стратегических задач, что им не хватает навыков для этого.
Но это не удивительно. У эйчаров нет возможности получить стратегические навыки, потому что они не принимают участия в процессе управленческих решений. Если они и являются участниками определенных стратегических решений, то их результаты часто рушатся, так как фактическая и декларируемая корпоративные культуры не являются одним и тем же. Приведем примеры слоганов компаний, которые не отражают действительность: «Мы платим за результат!», «Люди – самый главный актив организации!»
Чтобы пойти навстречу HR-службе, топ-менеджерам нужно начать с постановки конкретных проблем, например, у компании нет широкого выбора специалистов, высокая текучесть кадров и т.д. Затем нужно совместно определить инициативы: сосредоточиться на повышении эффективности работы, регулирование показателей эффективности, обучение менеджеров и супервайзеров, планирование преемственности, развитие профессиональных навыков. Каждая из инициатив должна быть связана с долгосрочными бизнес-целями организации. И в достижении цели повышение стоимости компании HR-отделу надо дать определенную свободу действий.
Многие топ-менеджеры считают, что служба персонала должна участвовать на всех уровнях работы компании, но они сами должны определить свою ответственность и пересмотреть свои задачи. Но пока нет технологий, которые могли бы гарантировать успех работы данной службы.