Деньги являются постоянным конфликтом между сотрудниками и руководителем. Сотрудники требуют увеличения заработной платы, просят компенсацию, премии. Много времени уходит на решение вопросов по зарплате, когда и руководитель, и сотрудники заняты не работой, а разбирательствами «сколько» и «за что».
Часто руководитель понимает, что для повышения зарплаты, назначения премии или компенсации сотрудники работают недостаточно хорошо. И его постоянно мучает вопрос: «Давать или не давать?», если давать, то – кому и сколько – ведь денег мало, а людей много.
Дать много – запросят еще больше, мало – станут работать хуже. Дашь одному – остальные спросят – «А мне?»
Что делать с ними? Уволить нельзя, новые тоже станут просить, требовать, намекать. Новых сотрудников, к тому же, надо обучать, давать время на адаптацию, а это снова потери времени и денег.
Вот и замыкается круг: Деньги – Персонал – Деньги.
Ситуация знакома всем руководителям. Около 97% руководителей делают попытки решить вопрос мотивации: сообща, поодиночке или пользуясь услугами консалтинговых компаний. Но решить его получается только у единиц. Почему же остальные не могут решить данный вопрос?
Рассмотрим ошибки в действиях руководителей на примерах.
Вариант 1. Иван Антонов – директор магазина, продающего бытовую технику. Вроде бы все идет хорошо, но каждый раз, когда Иван приходит в магазин, он замечает, как продавцы «упускают» клиента. Покупатель приходит, а они занимаются своими внутренними делами – принимают товар, что-то пишут, разговаривают. Клиент стоит, ждет, пока на него обратят внимание. Если не дожидается, то уходит в другой магазин. Директор видит, что сотрудники не заинтересованы в том, чтобы удержать клиента, хотя их зарплата зависит от процентов продаж.
Иван уже и штрафы вводил за каждого упущенного покупателя, но и это не помогло. Старшие продавцы не выдают подчиненных, чтобы их самих не наказали, а управляющий утверждает, что сотрудники не управляемые…
Вариант 2. У Дмитрия Савельева свое производство мясных полуфабрикатов. Он знает, что он лучше всех решает вопросы с поставщиками и с клиентами. У Дмитрия есть директор по закупкам, маркетингу, технический и коммерческий директора. Они все хорошие работники, но, если их не собрать утром и не дать задание на день, а вечером не проверить их выполнение, то каждый что-нибудь обязательно упустит. Все собрания длятся не меньше полутора часов. Дмитрий даже на работу приходит с раннего утра, а уходит поздним вечером.
Но эффективность не повышается.
Вариант 3. Петр Дружинин – директор рекламного агентства, занимающего первое место по изготовлению наружной рекламы. Менеджеры по поиску новых клиентов справляются, но хочется еще больше, чтобы выйти на следующий уровень, чтобы работать не только на Москву и область, а на всю Россию. Петр решил, что для этого надо научить менеджеров работать еще более профессионально. А лучше всех этому могут научить московские специалисты. Поэтому Петр заключил договор с консалтинговым агентством Москвы на год на проведение с его менеджерами занятий. Агентство пообещало, что после тренингов увеличится объем продаж.
Тренинги прошли, но объемы даже снизились несколько, вместо того, чтобы увеличиться. Петр выяснил, что на занятиях людям дают информацию, которая не имеет ценности для их компании или ту, которую они и так знают.
Сколько вы видите ошибок в этих примерах?
Ошибка одна – руководитель не знает или не хочет знать, что на самом деле необходимо его сотрудникам.
Перед тем, как внедрять методы повышения эффективности, руководителям из примеров нужно было выяснить, чем можно «зажечь» сотрудников.
У Ивана была проблема в обратной связи и информированностью сотрудников.
Помощники Дмитрия были все время под контролем, им некогда и негде было проявлять творчество и самостоятельность.
А Петру нужно было сначала определить, какие знания действительно нужные его сотрудникам для повышения продуктивности.
Как это можно было выяснить?
Самый надежный и проверенный способ – анкетирование или опросы. В опросник должны входить ключевые точки, по которым можно будет судить о благополучности компании, того, что все в ней работает, как один слаженный механизм. Например, видение сотрудников себя в компании, информированность сотрудников, отношение к деятельности руководителя, стимулы – карьерный рост, повышение квалификации.
Эта работа входит в обязанности HR-менеджера, если его нет, то можно воспользоваться услугами консалтингового агентства. Главное – учитывать специфику компании. Не следует пользоваться стандартными опросниками, ведь в каждой компании есть свои особенности, которые должны учитываться в вопросах.
У каждой компании свои задачи и цели на данный момент, что тоже должно быть учтено при составлении опросника.
Рассмотрим на нашем примере:
- Ивану надо провести опрос среди продавцов, а может быть и управляющих магазина, для выяснения бизнес-процессов, тормозящих движение вперед.
- Дмитрию необходимо узнать, как руководители среднего звена относятся к выстраиванию отношений с высшим руководством.
- Федору необходимо получить информацию об отношении сотрудников к обучению и узнать, какие пожелания к программе есть у сотрудников.
Важно скорректировать «стандартный» опросник под конкретную компанию.
В опроснике должны содержаться утверждения, относящиеся к основным точкам бизнеса.
Желательно вопросами затронуть наибольшее число аспектов, но, в, то же время, опросник не должен быть перегружен. На заполнение анкеты должно требоваться 20-40 минут.
Перед опросом необходимо организовать собрание, где выступит руководитель.
Он должен объяснить персоналу, для чего проводится опрос, его цель, чтобы они знали, зачем их оторвали от работы или задерживают в конце рабочего дня, когда многие торопятся домой.
Опросы, которые проводятся с целью изменения бизнес-процессов доверить лучше профессионалам.
Опросы желательно проводить анонимно, без подписей. Это касается тех компаний, в которых опросы являются редкостью. Когда люди привыкнут, то станут сами подписывать свои анкеты.
Тестирование сотрудники должны проходить одновременно, а домой опросники давать не следует, может пострадать объективность.
Следующий ответственный шаг – выяснение ситуаций, которые оказались «проблемными» по результатам опроса.
Если проводить опросы и в дальнейшем не ориентироваться на его результаты, то можно потерять авторитет в глазах подчиненных.
Например, руководитель, решив показать свою демократичность, проводит опрос на тему удовлетворенности системой управления. По результатам опроса выяснилось, что сотрудники не довольны тем, как проходят собрания, что от них нет результатов, что они бесполезны и проводить их не нужно. Получив такие отзывы, руководитель совсем не обрадовался. Он собрал менеджеров среднего звена, показал им результаты, потребовал выяснить ситуацию и исправить ее. Руководители приняли это на свой счет и занялись «разбором полетов». Кого тут не устраивают собрания? Если не нравится – незаменимых нет! Почему из-за вас мы должны выслушивать нотации от начальства?
Люди отвечали на вопросы честно и надеялись на положительные изменения, а в ответ получили такую головомойку. Они обиделись, замкнулись, собрания все также проводятся непродуктивно, обстановка только ухудшилась.
Другой руководитель в подобной ситуации сначала посетил все собрания в отделах лично и увидел ошибки, которые допускают менеджеры среднего звена при проведении собраний, своими глазами. Например, отсутствие докладов, отсутствие похвалы за достижения, неграмотные выводы, а вопросы по развитию предоставлялись директивой сверху. Затем пригласил специалистов для обучения руководителей отделов, как грамотно нужно проводить собрания, чтобы они проходили с пользой. В результате, повысилась результативность, дела отделов пошли в гору, люди стали стремиться к достижению общих целей, так как они стали им ясны.
Поэтому опросы и анкетирование важны для компании и помогают избежать подобных ошибок.