Еще два года назад руководители не знали, что такое специалист по работе с персоналом. Сегодня многие согласны в его необходимости в каждой компании. Но мало кто из руководителей понимает, как должна быть построена работа HR-менеджера.
Директора находят две крайности: предоставляют менеджеру по персоналу самому составить себе должностную инструкцию, так как он специалист и должен знать, что ему делать, и пускают его работу на самотек, или, наоборот, не дают полномочий, делают из HR-менеджера запасного секретаря.
Для избегания таких недоразумений и достижения успеха нужно обратить внимание на ряд этапов. Работа должна начинаться с постановки целей, функций и задач HR-менеджера. Это задача и HR-а и руководителя.
Цели. Узнайте, как руководитель представляет работу менеджера по персоналу в своей компании, сравните его видение с менеджером по персоналу и уточните расхождения.
Затем руководитель и специалист отдела персонала определяют задачи в работе. Нужно быть готовым к тому, что руководитель не сможет поставить конкретные задачи и понять цели работы HR-менеджера. Тогда между менеджером по персоналу и ТОП-руководителем состоится примерно такой разговор:
HRМ: Какие у вас ожидания по поводу моей работы? Какие задачи должны быть у меня?
ТОП: Вам виднее, вы же специалист. Вы должны мне сказать, чем вы будете заниматься.
Или:
ТОП: У нас постоянная текучка, займитесь отбором, люди нам нужны всегда.
ТОП видит потребность в людях, а текучку, проблемы с мотивацией – не замечает. Перед тем, как набирать людей, следует провести опрос удовлетворенности персонала и выявить причины текучки, иначе будет происходить черпание воды решетом: сколько не принимай на работу людей, - они уволятся. Причины могут быть разные. Если в компании неприемлемые условия труда, то их нужно корректировать. Если плохо организована работа или информированность сотрудников – нужен регулярный менеджмент (планирование, отчетность, собрания), обучение работников отчетам о результатах, разработка документов.
Иногда человек приходит работать в организацию, а уходит от руководителя, не сумев сработаться. Значит нужно обучать руководящий состав внедрению программ и их сопровождению.
Это лишь некоторые задачи менеджера по персоналу каждой компании, но не каждый ТОП-руководитель видит и понимает эти задачи. И менеджеру по персоналу надо показать ему эту неприглядную ситуацию, обсудить перспективы и начать менять положение. Это относится уже не к постановке службы персонала, а к ее развитию.
Итак, профессиональный HR-менеджер составит список задач службы персонала. Предоставит его руководителю. Руководитель отметит задачи, которые наиболее актуальны для компании сегодня.
Отмечаются те задачи, которые менеджер выполнит сам и те, по которым нужно будет привлекать внешних специалистов.
Затем менеджер предоставит руководителю типовую, но конкретную должностную инструкцию с регламентами, помогающими быстро решать задачи организации. Руководитель ее проверяет, вносит корректировки, ведь у каждой компании свои особенности.
С таким HR-менеджером руководителю будет легко. А ждать, пока руководитель сам составит этот список задач, нет смысла. Он же не профессионал и не обязан глубоко знать эти вопросы.
Но для того, чтобы менеджер по персоналу смог составить предложения, а не сидеть с удрученным видом перед руководителем и главное, при их разработке исходить из целей бизнеса, а не от добрых побуждений увеличить зарплату «бедным сотрудникам», он должен исследовать компанию и понять ее специфику.
Вторым этапом работы HR-менеджера будет анализ ситуации в компании, т.е. изучение аспектов:
Технологические процессы. Знание этого аспекта необходимо для понимания специфики бизнеса. Начинать надо именно с него.
Финансы. Есть ли у компании деньги? От этого будут зависеть решения задач, их бюджет и необходимость.
Документооборот. Виды документов, насколько они проработаны и как работают.
Кадры. Анализ квалификации сотрудников, их соответствие штатному расписанию.
Инструментарий кадровика. Чем в компании пользуются, какие наработки уже есть? Какие из кадровых процессов поставлены, а какие еще в стадии разработки? Внешний и внутренний имидж компании. Для этого применяются опросы сотрудников и клиентов. Опрос клиентов лучше проводить по телефону и желательно незаинтересованным лицам со стороны, а сотрудников с помощью выборочного интервью или письменно.
Данный этап представляет собой копание в документах, которое не очень интересно и не всегда познавательно. Можно пересмотреть много информации, прежде чем попадется ценные данные. Но это необходимо. В этом процессе могут помочь такие техники как: опросники персонала, SWOT-анализ, наблюдение за работой персонала и обязательно привлечение руководителей (!). Лучше всего провести глубинное интервью с каждым из руководителей среднего и высшего звена.
Возможно, делиться информацией руководители будут неохотно и главного не скажут. Это нормально, люди еще плохо знают нового менеджера по персоналу. Но ему предстоит сложный путь, чтобы доказать свою заинтересованность в успехе компании, порядочность и главное – удовлетворение интересов каждого сотрудника.
Изучение компании не должно затягиваться во времени. Иначе будет слишком много информации, и все время будет уходить на изучение. Руководителю это может не понравиться, он ждет, когда вы начнете работать.
Все узнается в процессе работы.
Главное в результате исследования – выделение проблемы, мешающей компании идти вперед и начать ее решать.
Для системного и оперативного сбора информации нужно иметь формы для занесения данных по ходу работы и исследования, а потом и каждый день. Опытный менеджер по персоналу видит полезную информацию каждый день – важно ее правильно фильтровать и применять при решении задач компании.
Следующая задача HR-менеджера в начале своей службы – построение отношений с верхним уровнем менеджмента. Этот этап будет продолжаться всегда. Нужно сделать так, чтобы стать не просто исполнителем, а партнером. Природное обаяние не поможет. Нужны факты, доказательства полезности вашей работы для компании. На это может потребоваться до полутора лет.
И чем больше будут цифры в доказательстве вашей экономической выгоды, тем выше будет ваш статус в глазах руководства. Нормальный руководитель понимает только цифры, а вернее, скорость их роста.
В построении отношений со средним звеном больше востребовано природное обаяние, грамотное ведение переговоров, техники НЛП.
Вхождение в коллектив. Потребуется помощь руководителя компании и руководителя отдела. Они должны представить вас персоналу так, чтобы сотрудники относились к вам с определенной степенью серьезности.
Теперь пришло время установить правила своей работы. Важно определить, какие управленческие решения вы будете принимать, на каком этапе, какие стили управления примите для себя. В этом помогут регламенты менеджера по персоналу, их разъяснение и внедрение в ежедневную практику.
Затем нужно составить план действий. Если конечная цель не прописана по пунктам, то достичь ее практически невозможно.
Чтобы результаты работы были видны, необходимо разработать с руководителем основные показатели результативности по каждой задаче.
Составленный план лучше согласовать с руководителем и заверить его подписью, во избежание недоразумений.
Одновременно с составлением планов необходимо оценить ресурсы.
Будьте готовы бороться с руководством за повышение финансирования и увеличение ваших полномочий.
Подготовка закончена, можно приступать к ежедневной работе, например, к построению кадровой стратегии и инструментов воздействия.