Для определения продуктивности рабочего места следует встать на место менеджеров компании. Чтобы деятельность сотрудника была эффективной, он должен знать ответы на вопросы: 1. Какие ресурсы у меня есть для выполнения задач? 2. Как будет измеряться и оцениваться эффективность моей работы?
3. С кем следует наладить контакт и на кого оказывать влияние, чтобы достичь своих целей? 4. На какую степень поддержки мне рассчитывать, прося помощи у других людей? Эти вопросы имеют отношение к четырем «диапазонам» работы: контролю, подотчетности, воздействию и поддержке.
Каждый из этих диапазонов можно регулировать: делать его уже, шире, либо оставить средним. Это как настройки радиочастот у музыкальных проигрывателей. Если настройки выбраны верно, то должность будет поставлена так, что талантливый человек будет работать на ней с успехом и осуществлять стратегию вашей компании. Если настройки выбраны не правильно, то сотруднику будет сложно работать эффективно. Разберем каждый из данных диапазонов и обсудим, как правильно выбрать настройки.
Диапазон контроля
Данный диапазон устанавливает имеющиеся ресурсы (люди, активы и инфраструктура), в отношении которых менеджер будет иметь право принимать решения. Также определяются ресурсы, за которые менеджер должен отчитываться и нести ответственность. Руководители организации должны настроить контроль для ключевых постов учитывая то, каким образом удовлетворяются потребности клиентов компании.
Рассмотрим пример на сети супермаркетов Wal-Mart. Руководители настроили работу своих магазинов на снижение уровня цен. Стратегия магазина основана на стандартизации операций и экономии от масштаба в политике сбыта, дистрибуции и маркетинге. Для обеспечения стандартизированности операций руководство магазина установило для менеджеров магазина узкий диапазон контроля. Хотя менеджеры магазина осуществляют контроль за своими точками, у них ограничены права принятия решений по вопросам графика работ, ценовой политики и распределения товаров. И наоборот, у менеджеров головного офиса диапазон контроля широкий, они контролируют политику сбыта и другие важные операции. Они ответственны за применение используемых практик и за консолидирование операций для достижения эффекта экономии от масштаба.
Диапазон контроля устанавливается на разных уровнях, что зависит от стратегий компаний. Например, компания Nestlé меняет состав продукции в зависимости от предпочтений покупателей разных стран мира. При такой разработке продукции, учитывая местные особенности, диапазон контроля региональных менеджеров широкий, чтобы у них были все ресурсы необходимые для изменений продукции с учетом предпочтений местных потребителей. Региональные менеджеры являются ответственными за развитие продукции, продажи, производство и дистрибуцию. В итоге контроль менеджеров головного офиса компании снижается и относится к логистике, цепочке поставок, бухгалтерии, финансам и заключению контрактов по всему миру.
Диапазон подотчетности
Это альтернативы, которые влияют на способы оценки эффективности работы менеджера. К примеру, у человека, ответственного за подсчет личного состава либо расходов бюджета, в распоряжении есть ограниченный набор альтернатив, позволяющий повысить показатели своей эффективности, значит у него и диапазон подотчетности узкий. И наоборот, если менеджер, являющийся ответственным за прибыльность предприятия или долю на рынке может достичь разных результатов, то у него широкий диапазон подотчетности.
Настройки данного диапазона зависят от типа поведения, который следует получить от конкретного менеджера. Чтобы было соответствие подобным директивам, нужно сузить диапазон. Чтобы менеджеру обеспечить креативное мышление, нужно сделать его ответственным за показатели доли рынка, прибыли на инвестируемый капитал и удовлетворенность потребителей — это даст ему еще большую свободу.
Диапазон подотчетности связан с диапазоном контроля. Первый диапазон — ресурсы доступные менеджеру, а второй — цели, которые необходимо менеджеру достичь. А значит оба эти диапазона должны быть одинаково широки или узки. «Власть должна быть пропорционально ответственности», гласит поговорка. Но в успешных компаниях эффективность должности и работы на ней сотрудника оценивается по многим показателям, в том числе доходности бренда, удовлетворенности потребителя, хотя сотрудники при этом не контролируют все ресурсы, которые необходимы для достижения нужного результата.
У этого несовпадения есть свои причины. Руководители специально делают диапазон подотчетности шире диапазона контроля, чтобы заставить подчиненных почувствовать себя настоящими предпринимателями.
При столкновении с этим несоответствием, сотрудники должны суметь воспользоваться своей креативностью, чтобы понять, как им достичь успеха, если нет прямого контроля над необходимыми ресурсами.
Диапазон воздействия
Данный диапазон означает контакты, которые используются сотрудником во время сбора информации и влияния на коллег. Чтобы работать эффективно сотруднику, имеющему узкий диапазон воздействия, не следует уделять много внимания людям, которые работают за пределами его небольшой рабочей зоны. Сотрудник, у которого широкий диапазон воздействия должен принимать активное участие во взаимодействии с сотрудниками всех отделов и влиять на их работу.
Руководители могут расширять этот диапазон для стимулирования работников к мыслительному процессу за рамками их рабочего места, а это приведет к новым способам обслуживания клиентов, повысит эффективность процедур внутри компании или поможет адаптироваться к изменениям на внешних рынках.
Руководители могут расширить диапазон воздействия работника путем изменения характера его работы, например, поместить его в межфункциональную рабочую группу либо поставить перед ним задачи для выполнения которых требуется предоставление отчетности сразу двум руководителям.
Диапазон поддержки
Это тот объем помощи, которую сотруднику могут оказать работники других подразделений компании. Диапазон поддержки также может быть широким или узким в зависимости от того, сколько помощи нужно сотруднику для осуществления стратегии компании.
Должности, основанные на вознаграждениях от продаж не нуждаются в широком диапазоне поддержки. Организации с такими должностями работают эффективно с узким диапазоном поддержки, потому что их должности независимы, а вклад работника легко считается в конце дня.
Но широкие диапазоны поддержки важны в случаях, когда для осуществления стратегии компании необходимо получить лояльность потребителей (например, для сетей дорогих отелей) либо при очень сложной структуре компании из-за применения современных технологий и сложной цепочкой образования стоимости (например при производстве компьютеров). Тогда сотрудники всей компании должны выходить за рамки должностных инструкций для ответа на просьбы о помощи членов коллектива, которые делают все для удовлетворения потребителей либо управляют организационными процессами.